A construção da confiança entre um líder de instituições como hospitais, e seus funcionários, começa com a criação individual de confiança. Uma via de dois sentidos, desde a gestão de pessoal, de confiança entre parceiros de negócios, entre os colegas, e do prestador de serviço com o paciente. O setor da saúde é o que trabalha com a mais vital das confianças, já que o “produto” a ser vendido é a vida e o bem-estar dos clientes/pacientes. Um recente estudo da Fast Company, chamado Building Trust in Business (Construindo Confiança nos Negócios) identifica três razões pelas quais se confia em colegas de trabalho:

O comportamento passado: Se você já se comportou como o esperado no passado, seus chefes e colegas acreditarão que você vai se comportar dessa forma no futuro. Neste caso, o desempenho passado pode muito bem prever retornos futuros.

Capacidade: Confiamos em pessoas com base em nossa percepção de sua capacidade, então é preciso confiar no médico para tratar uma doença.

Alinhamento: Se uma equipe está tentando alcançar um objetivo comum, cada um deve fazer sua parte. Soldados, por exemplo, confiam uns nos outros em relação à vida, porque todos estão buscando o mesmo objetivo comum.

A partir destes três princípios básicos, o site norte-americano Beckers Hospital Review, publicou artigo – assinado por Tom Peterson, presidente e CEO da empresa Clear Vision Information Systems – com 10 outras dicas para os líderes em saúde considerarem na construção de uma organização com base na confiança:

1. Faça o que você diz que vai fazer. É o mais simples de todos os elementos de confiança, mas é a base sobre a qual todo o resto é construído. Se você considerar os quatro elementos essenciais da confiança (integridade, honestidade, promessa de manutenção e fidelidade) todos eles voltam à esta noção básica.

2. Modele o comportamento da empresa pensando nas pessoas que você admira. Pense nas pessoas que você considera mais confiáveis. Provavelmente você pode contar nelas para fazer a coisa certa, mesmo quando é desagradável ou onerosa. A construção da confiança começa com uma cultura e uma compreensão de que todos, em todos os níveis e em cada interação, devem praticar essas qualidades.

3. Seja transparente em suas ações e comunique-se abertamente. Muitas vezes, o líder tende a se concentrar nos resultados e ignorar o processo; mas a compreensão de como a decisão foi tomada e o processo de pensamento por trás dele pode ter um enorme impacto sobre a forma como as pessoas trabalham. Isso significa envolver as pessoas nas decisões que os afetam diretamente. Quando as pessoas estão envolvidas são mais propensas a apoiar a decisão. Tratar as pessoas como adultas capazes, demonstra confiança. Os funcionários, em troca, vão confiar mais nesse líder.

4. Procure por profissionais com bons valores e de bom coração. O sucesso e a sustentabilidade em longo prazo de qualquer negócio dependem da qualidade, competência e ética da equipe. No momento em que um potencial empregado vai ser contratado, ele não pode dizer “a partir de amanhã eu vou ser digno de confiança”. Ou a pessoa é, ou não é confiável. Se você contratar pessoas com bons valores e bons corações, os aspectos técnicos de qualquer tarefa podem ser aprendidos. O relacionamento do supervisor com o relato dos funcionários é um alicerce fundamental de confiança.

5. Demonstre sua confiabilidade por meio de um desempenho consistente ao longo do tempo. Seguindo a lógica de que a vida não é uma série de gloriosas experiências, mas sim uma cadeia de pequenos acontecimentos, cada elo nessa cadeia é uma oportunidade para construir a confiança. Seja sólido. Seja consistente, e dê o exemplo em termos de como você mostrar confiança nos outros. Nunca se esqueça que os membros da equipe estão sempre observando e adotando comportamentos de acordo com o que você faz.

6. Mantenha-se fiel aos seus valores, mesmo em tempos difíceis. As empresas que se preocupam profundamente com retenção de confiança não fogem de situações difíceis. A confiabilidade é muito mais do que dizer a verdade literal ou depender de questões legais para sobreviver. Esconder informações ou dizer meias-verdades é essencialmente desonesto. Não caia nessa armadilha. É fácil ser franco, sincero e verdadeiro em tempos bons, mas e quando ocorrem momentos complicados? É nesse momento que a confiança e liderança são realmente postos à prova.

7. Tire vantagem do “não sei”. As pessoas raramente confiam em alguém que pensa que sabe tudo. Bons líderes podem ajudar a construir a confiança organizacional, reconhecendo que não têm todas as respostas e por se cercar de pessoas inteligentes (muitas vezes mais inteligentes do que eles), que gostam de debater e discutir de forma honesta. Nada constrói a confiança de forma mais eficaz do que um gerente dizendo que não sabe algo, mas vai descobrir e todos serão informados. A pior reação ocorre quando um gerente finge saber e entender algo e oferece informação errada. Empregados perdoam a falta de conhecimento, mas não um mentiroso.

8. Seja um gestor de mudança efetiva. Reconhecer que, historicamente, as pessoas perdem a confiança com o passar do tempo, em instituições que passam por mudanças. Talvez nenhuma indústria esteja passando por uma mudança tão constante quanto a saúde. Novos regulamentos, fusões e aquisições de instituições, surgimento de nova concorrência, novas demandas clínicas, mais tecnologia, etc. Como líder de uma organização de saúde, é preciso ter tempo para ajudar os funcionários a navegar por essas mudanças, e reconhecer que todos aceitam a mudança em um ritmo diferente.

9. Desenvolva um “código de ética”. Isso inclui uma ênfase na confiabilidade. Também pode envolver o desenvolvimento de um comitê de supervisão e instituir auditorias. Gere confiança e ética, aborde assuntos de governança corporativa, e estabeleça um sistema formal de medição de confiança que atinja todos os setores da instituição. Crie um programa de reconhecimento e recompensas que reconhece tais ações.

10. Evite os cinco “comportamentos letais”. Cinco fatores prejudicam a confiança: excesso de promessas, distorção da verdade, má prestação de serviço, falta de confiança por parte dos líderes no trabalho dos funcionários, e pouco envolvimento pessoal.

Acima de tudo, lembre-se que a confiança é um bem precioso que precisa ser desenvolvida e nutrida em todo relacionamento. Não é algo que a equipe de marketing, nem uma equipe executiva pode realizar diretamente. A pessoa que diz “confie em mim” é geralmente a última pessoa a ser confiável, se o que se faz não é o que se diz. Pense na confiança como um processo; e lembre-se, que de todos os princípios éticos contidos na ideia de caráter, a confiança é o mais complexo e o mais frágil. É difícil de obtê-la e ainda mais difícil de recuperá-la.