O avanço na área da saúde pode e deve ir além da produção de um novo medicamento, ou modernizar a tecnologia. Para ajudar a definir um padrão de inovação, o site especializado Beckers Hospital Review traçou três caminhos que indicam como uma instituição pode trabalhar para se manter na vanguarda.

Centralize a inovação na missão – Sistemas de saúde mais modernos priorizam seus centros de inovação. O Jefferson Health System, na Philadelfia, é um exemplo. Composto por Thomas Jefferson University Hospitals, Main Line Health e Magee Rehabilitation Hospital, o sistema usa a seguinte definição de missão: “Vamos re-imaginar a saúde, a educação e pesquisas em saúde para criarmos valores sem paralelos”. Para isso, reestruturou o sistema acadêmico do hospital universitário e a estrutura de funcionários. O Jefferson é um dos poucos centros acadêmicos de saúde dos EUA que coloca a inovação como missão principal.

O objetivo seria, no futuro, igualar incentivos para manter quatro pilares equivalentes: inovação, filantropia, avanços clínicos e acadêmicos. É preciso repensar todo o sistema para colocar a inovação no mesmo nível que as funções mais tradicionais da saúde.

Repensar a prática da medicina – A Mayo Clinic, referência há mais de um século, sempre valorizou a modernização da medicina, estabelecendo uma prática de grupo integrado. Uma medida “brilhante”, como reitera o médico Nicholas LaRusso, diretor fundador da Mayo Clinic Center for Innovation. “Essa foi a inovação seminal dos irmãos Mayo (fundadores)”, completa.

Dr. LaRusso revelou, ao Beckers Hospital Review, que a Mayo está focada em novamente inovar o modelo de prestação de cuidados de saúde, tornando os médicos mais conectados, centrados no paciente e no trabalho em equipes.  As mudanças impostas pelo Obamacare, novo conjunto de leis que estão promovendo uma grande mudança no sistema de saúde americano, irão favorecer as mudanças para a entrega de melhores serviços, segundo o diretor da Mayo Clinic.

Da mesma forma, o Jefferson Health System, tem trabalhado em um novo modo como os estudantes de medicina são selecionados. As escolas de medicina costumam valorizar a individualidade do aluno, muitas vezes baseadas em três tendências principais: concorrência, autonomia e hierarquia; sem focar muito na capacidade de pertencer e auxiliar equipes de alto desempenho. “Não se pode pedir para um médico que passa 12 anos em uma situação onde a concorrência e a individualidade são recompensadas, para ele fazer parte de uma equipe onde estão os melhores membros”, diz o médico Stephen Klasko, presidente e CEO da Thomas Jefferson University e da Jefferson Health System. Para modificar esta realidade, a faculdade de medicina do sistema Jefferson tornou-se um dos primeiros a admitir os alunos não só com base em realizações acadêmicas, mas levando em conta aspectos e variáveis relacionadas à Inteligência Emocional. Além disto, busca estratégias e exemplo da indústria do transporte aéreo, onde os pilotos estão sendo recrutados com valorização da Inteligência Emocional e suas habilidades para motivar a si mesmo, persistir mediante frustrações; controlar impulsos, motivar pessoas e conseguir engajamento para objetivos de interesses comuns. Este novo programa conta com uma parceria da consagrada Wharton Business School, uma escola de negócios que presta consultoria a empresas e ajuda a medir a inteligência emocional.

Além de alterar os critérios de seleção, o Jefferson Health System também está mudando a forma como aperfeiçoa seus médicos. “Nós colocamos a arte no currículo de medicina,” Dr. Klasko explicou. Jefferson System Health oferece oficinas chamadas de “Arte de Atendimento”, projetadas para melhorar as habilidades de observação dos futuros médicos, capacidade de observar e inferir, ao invés de apenas “ver”. Os participantes do programa são convidados a interpretarem e exporem a história que está sendo contada na pintura. De acordo com Dr. Klasko, isso ajuda os médicos a não só ouvirem os pacientes, mas deduzirem o diagnóstico a partir do que eles estão ouvindo, otimizando o atendimento.

Ensinar e difundir a inovação – Além da construção de novas soluções, os sistemas de saúde verdadeiramente inovadores não guardam segredo. Eles ensinam a inovação para os outros e espalham as informações.

A Mayo Clinic adota essa prática. “Nós fazemos um esforço para ensinar a inovação na organização. Ao longo do tempo, todos os 60 mil funcionários, em todos os níveis, entenderão a importância da inovação”, diz Dr. LaRusso. A instituição estabeleceu o programa de CoDE (sigla em inglês para “conectar, desenhar e capacitar”) que oferece, anualmente, financiamento para 10 grupos internos criarem soluções para desafios específicos. Também difunde a inovação através de cursos online, workshops e sessões de brainstorming.

Outros sistemas de saúde têm planos semelhantes. Desde 2009, a MedStar Health, em Columbia, cria novas tecnologias no seu Instituto de Inovação e os resultados são divididos com toda a cadeia.

A reportagem destaca que ao colocar a inovação como parte importante da sua missão, a instituição ajuda a repensar a prática da medicina e da difusão dos avanços para os funcionários e para a indústria em geral.