5 características de liderança necessárias para o médico “executivo”

Os hospitais e sistemas de saúde vivem um período de mudanças. O aumento do volume de pacientes, novos modelos de prestação de serviços, entre outras nuances, desafiam as instituições a não só se adaptar, mas se transformar.

Como pondera artigo do portal Managed Healthcare, os médicos que atuam em áreas executivas, ora aliando com a prática médica, ou aqueles que migraram para a área gerencial “têm a oportunidade única de desenvolver um sistema de gestão e cultura que coloca em primeiro lugar o paciente, os valores e o envolvimento das equipes de saúde da linha de frente, buscando um atendimento livre de falhas, que rapidamente se auto-corrige sem apontar culpados, sendo capaz de se adaptar de forma rápida e eficaz às abordagens inovadoras”.

Mas na prática, esta teoria não se aplica de forma tão simples.

Buscando exemplos de boa gestão de negócios em outras áreas para serem adaptados à realidade específica da indústria de saúde, o artigo lista os principais conceitos que lideranças da saúde devem dominar, a fim de prosperar. O Portal Setor Saúde apresenta elas, adaptado a uma visão do mercado brasileiro:

1 A capacidade de adotar uma abordagem focada primeiramente no cliente

No EUA uma das maiores mudanças devido ao Affordable Care Act (também chamado Obamacare, uma lei federal dos EUA sancionada em 2010) foi o afluxo de novos pacientes. De acordo com o Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA, estima-se que 20 milhões de pessoas obtiveram cobertura de seguro saúde entre a aprovação da lei em 2010 e o início de 2016.

Já no Brasil, o mercado sentiu fortemente os impactos da atual crise econômica. Está ocorrendo uma diminuição no números de clientes da saúde suplementar, o que gera nos serviços públicos, um efeito parecido, porém com causas diferentes dos EUA. As emergências e clínicas de saúde estatais tendem a receber cada vez mais pacientes, com trabalhadores que perderam o emprego e seus planos de saúde e recorrem aos serviços da rede pública.

Com o aumento do volume de pacientes, vem o estresse incidente sobre médicos e gestores do setor. Para gerir eficazmente este afluxo de novos pacientes, as lideranças médicas precisam de sistemas de prestação de serviços que priorizem o paciente, mantendo as cargas de trabalho razoáveis para médicos e equipes.

“O paciente é a pessoa mais importante em qualquer organização provedora, porque sem os pacientes, não teria razão de existir. Cada interação entre o prestador de serviço (alguém que fala, acompanha, conforta ou trata) e um paciente, tem o potencial de ser uma interação de cura definida pelo cuidador. Todo e qualquer contato prestador-paciente pode oferecer uma chance para aliviar a ansiedade, proporcionar conforto, reduzir a dor, tratar uma doença, reparar uma lesão, ou educar uma pessoa sobre como viver uma vida mais saudável. Esta é a coisa mais importante que fazemos”.

Aprender a olhar pelo ponto de vista do paciente é fundamental para garantir melhores experiências de atendimento. “Isso significa acompanhar o paciente conforme ele se movimenta dentro da instituição, desde a entrada, na consulta médica, realizando exames diagnóstico e na administração dos tratamentos. Concentrar-se apenas em uma unidade pode garantir uma grande melhoria nesse local, mas sem entender o que é navegar pela prestação de serviços continuados, podemos facilmente deixar de perceber os desafios que os pacientes enfrentam na obtenção de seus cuidados”.

2 A capacidade de prevenir o burnout médico, fazendo da equipe a segunda prioridade

Enquanto os profissionais da linha de frente devem fazer do paciente a sua prioridade, o trabalho dos supervisores, gerentes, diretores e executivos é assegurar que esses cuidadores tenham tudo que precisam para oferecer um excelente atendimento ao paciente, da forma mais eficaz possível. “Em outras palavras, os cuidadores do paciente são outra importante prioridade. Para aqueles que trabalham na gestão, os cuidadores da linha de frente e as suas necessidades devem ser foco de atenção. Médicos estão enfrentando uma crescente demanda de pacientes que apresentam condições clínicas mais complexas e as mais variadas origens culturais. Este aumento da procura está colidindo com as mudanças no local de trabalho, um número crescente de métricas de desempenho, aumento de requisitos de documentação, e redução de reembolso. Profissionais altamente treinados e experientes estão sendo colocados em situações em que continuamente trabalham no limite e com frustrações que o torna cada vez mais difícil trabalhar eficazmente”.

“Esse ambiente pode gerar o burnout, condição que inclui: sobrecarga de trabalho, falta de controle, recompensas insuficientes, falta de convívio social, ausência de empatia e conflito de valores. Médicos experimentam cada vez mais os estresses causados por pressão de tempo e ambientes de trabalho caóticos”. O burnout médico impede a capacidade da organização de fornecer serviços seguros e eficazes, e coloca os médicos em risco de problemas graves, incluindo exaustão e uma sensação de ineficácia, os quais aumentam as chances de depressão e suicídio.

3 A capacidade de criar um ambiente colaborativo que valoriza o alinhamento entre a empresa e o médico

Muitas organizações de saúde minimizam o burnout através do desenvolvimento de programas de bem-estar médico. “Estes programas são de valor inestimável para apoiar médicos e ajudá-los a lidar com a questão. Eles não tratam a causa raiz de burnout. Pedir para que os médicos se tornem mais resistentes aos riscos, faz com que a falta de capacidade de resistência seja o problema. Quando mais de 50% dos médicos estão experimentando o burnout, o problema não é a inadequação do médico. Pode ser a toxicidade do local de trabalho. Felizmente, existem organizações que acolhem novas abordagens para a gestão que contrariam a toxicidade do local de trabalho e reduzem o risco de burnout”.

Gestão Lean (filosofia de gestão focada na redução dos desperdícios, como o tempo de espera, o transporte, defeitos, entre outros. Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem), quando bem introduzida, é uma boa abordagem. “Está profundamente enraizado na gestão Lean os princípios de respeito pelas pessoas e de melhoria contínua. Tais princípios orientam os líderes das organizações em tudo”.

Líderes devem mostrar respeito através das seguintes atitudes:

Ir ao local de trabalho para aprender como o trabalho é realmente feito, para ver de perto as barreiras e frustrações que médicos enfrentam todos os dias.

Desenvolver processos de gestão que garantam voz aos médicos, como conselhos consultivos.

Capacitar médicos para implementar suas próprias ideias para resolver problemas.

Fornecer recursos quando necessário.

Os líderes que se mantêm exclusivamente engajados no C-suite (termo para definir o grupo mais importante e influente de indivíduos em uma empresa, que participam das decisões, CEO´s e CIO´s) para desenvolver novas estratégias para a mudança estão destinados ao fracasso. Eles devem reconhecer que todos os seus funcionários têm muito a oferecer sobre como melhorar os processos e operações.

4 A capacidade de mudar de autonomia para alinhamento

“A autonomia do médico é a norma nos cuidados de saúde. Para os médicos que ‘cresceram’ na profissão nos últimos 30 anos ou mais, a tomada de decisões de atendimento ao paciente independe do resto da organização, e ele fica de fora da tomada de decisões estratégicas em todo o sistema, fazendo apenas o seu trabalho. Operacionalmente, esta auto-gestão e modelo de negócio não comunicativa estão se revelando prejudicial para os pacientes e hospitais”.

Para o médico, passar da autonomia tradicional para um trabalho em equipe pode ser um desafio. “Os médicos costumam tomar suas próprias decisões e, tradicionalmente, não são treinados para trabalhar em um ambiente baseado em equipe”. Mais uma vez, a gestão Lean fornece um mecanismo para mudar da autonomia para o alinhamento. “O processo Lean de implantação estratégica identifica as metas da organização, o ‘norte verdadeiro’ que vai levar anos para se realizar. Em seguida, determina o que precisa ser feito no próximo ano para ir em busca das metas, define as táticas para execução, as métricas que irão demonstrar o sucesso, e as pessoas que serão responsáveis para apoiar o trabalho”.

As métricas para definir o “norte verdadeiro” focam:

Qualidade.

Segurança.

Experiência do paciente.

Envolvimento da equipe e do médico.

Equilíbrio financeiro.

O artigo indica ainda o modelo que se concentra na busca pelo Triple Aim (estratégia para melhorar o sistema de saúde centrada em três dimensões: a experiência do indivíduo em relação à assistência; a saúde das populações; e a redução do custo per capita dos cuidados de saúde). “Ao alinhar o trabalho da linha de frente com as métricas do ‘verdadeiro norte’, médicos poderão ver como elas contribuem para o sucesso da organização, e o benefício para seus pacientes e para os próprios profissionais”.

5 A capacidade de acolher rupturas inovadoras e se adaptar às mudanças

Nenhuma empresa com sucesso sustenta seus negócios oferecendo os mesmos produtos e serviços ano após ano de forma inalterada. “Ao invés disso, elas se concentram de forma contínua sobre qual é o próximo novo produto e em maneiras de melhorar a experiência do cliente. O mesmo vale para a área da saúde”.

Como a indústria de cuidados de saúde continua enfrentando crescente pressão para melhorar a qualidade da prestação de serviços, proliferam novas tecnologias em saúde. “Rupturas inovadoras significativas, tais como um novo sensor tecnológico, o armazenamento de dados baseado em nuvem e a biotecnologia estão mudando a maneira como os cuidados são prestados, avaliados e pagos”.

“Para ser eficaz em qualquer situação e momento, um líder de saúde precisa criar um ambiente adaptável que valorize a melhoria contínua, e não hesite na noção de mudança. O modelo de gestão Lean faz uma ligação com essa adaptabilidade. A capacidade de se adequar rapidamente a um ambiente em transição é uma vantagem estratégica extremamente importante nesta época de mudanças rápidas e imprevisíveis”, conclui o artigo assinado pelo médico Paul DeChant, consultor sênior da empresa Simpler Healthcare e ex-CEO da Sutter Gould Medical Foundation.