10 mitos sobre politicas de remuneração e retenção de talentos
Parcerias, métricas, mudanças constantes nas regras, e outras discussões
Contratar e reter líderes no setor da saúde e garantir comprometimento para que atinjam os objetivos da organização está entre as funções mais importantes dos membros de direção. Uma politica de remuneração dos executivos desempenha um papel importante no sucesso desses esforços. No entanto, noções preconcebidas sobre a remuneração dos executivos podem influenciar negativamente os esforços de contratação e retenção.
O site americano Trusttee, da Associação Americana dos Hospitais, fez uma análise de 10 mitos relacionados ao tema da remuneração. Estes assuntos permeiam as discussões nos conselhos de administração, podendo ajudar a estabelecer um programa mais competitivo, que possa sustentar a busca da missão e visão das organizações.
O artigo foi escrito por Maureen R. Healy e Shane Meredith, especialistas em programas de remuneração de executivos no mercado americano. Ambas trabalham com a cultura de desempenho, ajudando as organizações em estratégias de recompensa e retenção de talentos-chave, além de apoiar o desenvolvimento de futuras lideranças.
1 O conselho de administração e CEO não devem ser parceiros na elaboração de planos de compensação. Embora a independência do conselho é de extrema importância, “independente” não pode significar “adversarial”. Os melhores planos de remuneração de executivos resultam de uma parceria na sua elaboração, com gestores pensando como os principais arquitetos e tendo os conselhos de administração como responsáveis por análises e revisões críticas. O programa ideal deve apoiar a missão da organização para melhorar a saúde da comunidade em que atua, abordar as preocupações dos públicos de interesse (stakeholders) e responder de forma competitiva às exigências do mercado.
2 Mais resultados virão se forem alinhados a uma política de desempenho. Pode ser tentador colocar mais dinheiro numa politica de desempenho, tendo a esperança de melhorar os resultados. No entanto, a menos que haja um alinhamento claro com métricas de performance , remuneração adicional por si só, não irá necessariamente produzir os resultados desejados. Um ambiente de apoio com as estruturas organizacionais, medidas de sucesso claramente definidas e uma estratégia bem elaborada são essenciais para melhorar o desempenho. Além disso, a compensação não é sempre entregue apenas para performance – às vezes pagando para a retenção de talentos-chave pode ser mais importante. Mas também é essencial saber o por quê de você está pagando e quanto.
3 Não podemos dar ao luxo de contratar ou recrutar esse executivo. Muitas organizações de saúde acreditam que não serão capazes de pagar pelos melhores talentos, e organizações sem fins lucrativos muitas vezes se sentem constrangidas pela incapacidade de corresponder com um salário atualizado ou oferecer prêmios de capital de longo prazo para os candidatos. Não despreze um candidato exclusivamente com base no seu potencial de ganho atual. Recompensas financeiras são importantes, mas também é relevante a oportunidade de contribuir para uma missão significativa ao lado de um grupo de colegas comprometidos e capazes. Para alguns executivos serão negociadas recompensas financeiras e a chance de se juntar a um negócio que eles acham desafiador e envolvente, ou aquele que oferece mais potencial de carreira a longo prazo. Conversas aprofundadas e francas com um candidato ajudará a identificar as ambições que o conduzem.
4 Devemos ajustar constantemente os nossos planos de compensação. Pode ser tentador perseguir tendências de mercado e oferecer um modelo de compensação desenhado de maneira atual. No entanto, os melhores planos, muitas vezes, resistem ao teste do tempo. A evolução do panorama dos cuidados de saúde torna especialmente importante manter um programa que atinja objetivos da gestão de talentos e que apoie a missão da organização. Um programa consistente pode proporcionar a estabilidade que a sua equipe executiva almeja.
As melhores práticas são: em primeiro lugar, rever periodicamente o objetivo e a filosofia do plano para determinar se ele suporta os seus objetivos fundamentais; e, em segundo lugar, verificar o alinhamento entre o plano e estratégia da organização. Se há uma desconexão, então talvez seja hora de considerar modificar seu plano.
5 O nosso plano de compensação deve ser semelhante aos dos outros. Os planos de remuneração devem refletir a cultura, estratégia e objetivos da organização. Esses três fatores sempre devem ser inseridos em um plano, exclusivo, para cada organização. Lembre-se que o que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra. É importante incorporar atributos únicos da sua organização em seus planos de compensação.
6 Divulgar a remuneração dos executivos sempre vai sair pela culatra. Hospitais e sistemas são muito sensíveis às críticas públicas sobre o aumento dos custos dos cuidados e no papel que os salários dos executivos desempenham na estrutura de custos. Mas a divulgação é uma oportunidade de contar uma história convincente sobre a contribuição da sua organização e do papel dos líderes na prestação desses serviços. No setor com fins lucrativos, a discussão e análise de compensação é uma grande oportunidade para as empresas explicarem os níveis de remuneração de executivos e a ligação direta com as conquistas da organização. Da mesma forma, nos negócios sem fins lucrativos, é possível fazer o mesmo*.
7 Não existe ninguém como nós, por isso as comparações não funcionam. Não há duas organizações idênticas. Entretanto, apenas porque não há uma semelhança exata não significa que estas entidade não possam ser comparadas. Para que uma empresa possa ser comparável com outras – para efeitos de compensação -, fatores como o seu tamanho, o tipo de negócio, ciclo de vida, estrutura de capital, as fontes onde selecionam talentos e, ainda, entre as organizações que recrutam os membros de sua equipe executiva, são aspectos importantes a serem levados em conta. Muitos sistemas de hoje estão atraindo talentos de finanças, aviação e telecomunicações. Estas indústrias também são pesadamente reguladas, experimentaram grandes rupturas de modelo de negócios, enfrentam pressões de custos, empregam alta tecnologia para entregar atendimento individualizado ao cliente e são responsivas às mudanças do mercado.
8 É muito difícil definir metas mensuráveis de longo prazo. Embora cada organização está em um lugar diferente em seu ciclo de vida e enfrenta diferentes pressões, há muitas abordagens úteis para o estabelecimento de metas de incentivo de longo prazo. Muitas vezes, não é o processo de medição que é tão desafiador, mas sim, decidir o que é mais importante. Por exemplo, uma organização (nome não foi citado pelas autoras) decidiu que a lavagem das mãos adequada teria o maior impacto sobre os resultados clínicos em toda a organização, e 100% de conformidade com os protocolos de lavagem das mãos tornou-se uma meta de longo prazo, inserida no plano de incentivo. A queda nas taxas de infecção caíram drasticamente.
Para uma organização encontrar o equilíbrio certo de métricas quantitativas e qualitativas, ela deve indicar claramente quais as atividades e ações são cruciais para seu sucesso futuro.
9 contratos de trabalho são restritivos e vai amarrar nossas mãos. Nem todo mundo em uma organização requer um acordo por escrito. No entanto, para alguns dos executivos, um acordo pode construir a confiança. Isso pode ser especialmente importante para os executivos contratados de indústrias fora dos cuidados de saúde que estão acostumados a contratos de trabalho. Com os riscos inerentes ao mercado dos cuidados de saúde, hoje, um acordo desse tipo pode ajudar a persuadir um executivo a dar um grande salto. As expectativas devem ser comunicadas abertamente, e tanto o conselho e o executivo podem ter uma noção clara do que vai acontecer sob uma ampla gama de circunstâncias.
10 A compensação é a única recompensa que importa. Alguns executivos já relataram que o seu desempenho é impulsionado pela oportunidade de fazer uma diferença significativa nas vidas das pessoas que servem as suas organizações, e contribuir para o bem de suas comunidades. Os dados sobre o engajamento sugerem que mesmo que o pagamento seja atrativo, uma organização ainda tem risco substancial de perder seu líder se outros fatores se mostram negativos. Cultura, estilo de vida, missão, interações com os membros da equipe e reconhecimento, podem suportar fortemente os sentimentos de um indivíduo sobre o seu emprego. Começamos este artigo, observando que é tentador investir dinheiro em uma situação de incentivo ao desempenho. No fim das contas, são os ativos intangíveis não monetários que proporcionam o maior valor e as melhores recompensas.
* as autoras, no texto original, se referem ao documento chamado Form 909, utilizado nos EUA para que as empresas americanas relatem renda e calculem os impostos a serem pagos ao governo federal, além de divulgar outras informações conforme exigido pela legislação americana.