Gestão e Qualidade, Tecnologia e Inovação | 25 de maio de 2016

Redesenhar os cuidados de saúde utilizando a inovação e o capital humano

Hospital Brigham and Women busca internamente ideias para melhorar custos e prestação de serviço
Redesenhar os cuidados de saúde utilizando a inovação e o capital humano

O conceito de “agregar valor” nos cuidados de saúde é de certa forma vago e opaco. Geralmente, médicos que estão em funções de diretoria e liderança das instituições apoiam objetivos de melhoria da qualidade e redução de custos, buscam identificar como a ênfase atual sobre o conceito de “valor” dos serviços prestados é, de fato, relevante para a prática clínica. Como analisa um artigo do portal do New England Journal of Medicine, esses profissionais da linha de frente estão melhor posicionados para reconhecer as oportunidades que ajudem a reduzir o desperdício e melhorar a assistência.

O Hospital Brigham and Women (EUA) lançou o Brigham Care Redesign Incubator and Startup Program (BCRISP – Incubadora do Redesenho dos Cuidados da Brigham e Programa de Startup, em tradução livre), adotando uma abordagem base para implementar novos movimentos. “Pedimos aos nossos mais de cinco mil médicos, enfermeiros, farmacêuticos, e outros profissionais de saúde, onde eles viam ineficiências e maus resultados, e como eles melhorariam a situação. Nós pensamos que, ao focar em resultados rápidos, reinvestindo em projetos que mostram o valor e oferecendo apoio central e orientação, poderíamos melhor enfrentar o desafio de inovações sustentáveis”, diz o artigo.

O BCRISP é estruturado como um fundo de capital de risco – como ocorre nos investimentos alocados em uma startup -, com o objetivo de engajar o corpo clínico e assistencial aproveitando o conhecimento e experiência dos profissionais, estimulando a rápida proposta de ideias, além de dimensionar e manter projetos que demonstram resultados positivos. Oferecer total apoio e orientação formaram o caminho escolhido para fomentar e sustentar soluções de inovação.

BCRISP visa aplicar um quadro de capital de risco para redesenhar cuidados clínicos:

Conduzir e apoiar a inovação clínica da linha de frente

Melhorar a qualidade e atendimento clínico para pacientes

Reduzir os custos para pacientes e Despesas Médicas Total (TME)

Obter economias de custos internos através do aumento da eficiência

No lançamento do projeto BCRISP, em 2013, a instituição buscava “o máximo de ideias e propostas iniciais quanto possível, solicitando apenas uma curta descrição do problema e da solução, e não necessariamente um plano de negócios detalhado. Mas uma parte fundamental de cada apresentação era o cálculo do retorno sobre o investimento (ROI). Acreditamos que uma das razões para que projetos não se traduzissem em iniciativas sustentáveis ​​era que as lideranças clínicas, muitas vezes, não consideram as implicações financeiras do projeto-piloto até o final do processo. Além disso, muitas vezes as propostas não projetavam a rentabilidade, uma vez que os custos tinham sido uma reflexão tardia”, mencionava a instituição.

Os responsáveis pela iniciativa estavam conscientes do perigo que a exigência do ROI poderia limitar a inovação, mas sua exigência mostrou-se valiosa. “Nossa definição de retorno financeiro foi ampla, considerando a sociedade como um todo – pacientes, investidores e demais partes interessadas. Nós não priorizamos abertamente o controle de custos ao longo do crescimento da receita, ou o inverso”. O argumento, no entanto, era de que “se essas ideias eram incompatíveis com a existência estratégica e financeira da Brigham and Women, não seria sustentável dentro da nossa organização e projetos-piloto seriam simplesmente um exercício de frustração”.

As propostas escritas foram revisadas por um comitê de diretores e lideranças da instituição, incluindo vice-presidentes, diretores médicos e chefes de áreas financeiras e clínicas. “Pedimos à comissão que identificasse as propostas que iriam melhorar o atendimento e também eram consistentes com a nossa estratégia organizacional”. Em suma, ao exigir que as propostas iniciais incluíssem uma definição clara dos benefícios clínicos e do efeito financeiro, o BCRISP conseguiu encontrar os melhores projetos.

As equipes que foram nomeadas semifinalistas foram convidadas a apresentar seus projetos para os líderes em um evento, ao estilo de um famoso programa de televisão norte-americano chamado Shark Tank, onde startups apresentam as suas ideias a potenciais investidores em busca de financiamento.

“Com base nessas palestras, foram identificados projetos para novos investimentos. As equipes demonstraram seus resultados provisórios cinco meses depois, e os dados finais 10 meses após a seleção. Em cada explanação, a comissão de avaliação foi encorajada a perguntar e fazer sondagens sobre as equipes. Juntos, trabalhamos para aperfeiçoar os projetos para entregar de forma mais eficaz os resultados para os pacientes”.

Como ressaltam em artigo assinado por Jessica C. Dudley (vice-presidente do projeto Care Redesign), Karl R. Laskowski e Sarah K. Abbett (todos médicos e gestores do Brigham and Women), vários desafios permanecem. “Como a maioria das organizações prestadoras de serviços nos EUA, os nossos modelos de pagamento são variados, com um aumento no sentido de começar a recompensar na forma da resolutividade (fee-for-value), mas uma percentagem substancial ainda foca o tradicional modelo de remuneração fee-for-service. Além disso, temos historicamente considerado nossa base de custo como relativamente fixa. Reduzir a utilização desnecessária do orçamento poderá, no curto prazo, não gerar economia de custos internos como esperado”.

Mesmo assim, conclui o artigo, “por envolver os médicos e líderes em discussões de ambas as questões (clínicas e financeiras) que cercam a melhoria do atendimento e por realmente investir dinheiro nas boas ideias, acreditamos termos sido bem sucedidos na identificação, no apoio e na sustentabilidade da inovação na prestação de serviços de saúde”.

Até a primeira metade de maio de 2016, os projetos do BCRISP reduziram cerca de US$ 4,5 milhões do total anual de despesas médicas, com 165 propostas conducentes à implementação de 25 projetos em 3 frentes de assessoramento. Dos 25 pilotos, apenas três foram suspensos nos três anos desde que o programa teve início. “A nossa experiência mostra que o apoio estruturado de inovação clínica de base é fundamental para proporcionar melhores resultados para os pacientes. Esperamos que o BCRISP vai ajudar a identificar o facebook ou Uber da assistência”, conclui o artigo.

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