A Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Rio Grande do Sul (FEHOSUL) firmou parceria com a Naxia Digital, healthtech gaúcha especializada em infraestrutura financeira para o setor de saúde, com um objetivo direto: abrir aos hospitais e clínicas filiados uma nova fonte de receita, previsível e recorrente, em um momento em que a margem operacional das instituições está cada vez mais pressionada.

 “O hospital gaúcho vive uma pressão de margem que não se resolve mais apenas cortando custo. Trazer aos nossos filiados uma parceria que gera receita nova, previsível e com a marca da própria instituição é cumprir o papel da Federação: colocar à mesa soluções concretas para a sustentabilidade do setor. E é uma parceria que ainda amplia o acesso do paciente, sem qualquer custo de entrada para o hospital”, afirma Cláudio José Allgayer, presidente da FEHOSUL.

 O carro-chefe do acordo é um cartão de descontos em saúde no modelo white label, emitido com a marca da própria instituição filiada. “Não é um cartão da Naxia distribuído pela instituição, é o cartão da instituição, com a infraestrutura rodando por trás”, explica Melissa Cândido, diretora de operações da Naxia Digital.

 Na prática, o produto funciona como um programa de fidelidade em saúde. A instituição define quais serviços entram e com qual desconto — consultas, exames, procedimentos — e o beneficiário paga uma mensalidade de baixo valor para ter acesso a essa tabela. Segundo Melissa, quem já é paciente passa a ter motivo para voltar à mesma instituição em vez de procurar preço em outro lugar, e quem nunca foi paciente entra na base por um produto acessível e vira potencial de atendimento particular.

 O encaixe na rotina, afirma a diretora, é direto. A venda acontece nos canais que a instituição já tem — recepção, central de atendimento, ambulatório —, além de canais que ela ainda não explora, como empresas da região, sindicatos, associações de bairro e comércio local. O agendamento e o atendimento seguem o fluxo de sempre; a diferença está na tabela aplicada e na régua de relacionamento com aquele beneficiário. Para a diretoria hospitalar, o efeito mais relevante é a mensalidade recorrente, uma receita previsível que entra todo mês independentemente de volume assistencial — algo que hospitais e clínicas praticamente não têm no seu mix atual.

 Melissa faz questão de marcar um limite regulatório que todo gestor levanta: o cartão de desconto não é plano de saúde e não pode ser vendido como tal. “A estruturação segue esse desenho com rigor, com regras claras de comunicação e de contrato, justamente para que a instituição não assuma risco regulatório”, diz. “Esse cuidado é parte do produto.”

Mais do que um produto isolado, a parceria dá aos filiados acesso a um portfólio de serviços financeiros voltados à saúde, que a instituição pode ativar conforme sua maturidade e seu interesse. Em torno do cartão de descontos — o ponto de partida natural e de implantação mais simples — estão o financiamento de procedimentos eletivos, o plano medicamento, os seguros, o cartão branded e a antecipação de recebíveis. São ferramentas que ampliam a monetização de uma mesma base de beneficiários e dão ao hospital diferentes caminhos para gerar receita.

Casos: base que saltou de 2 mil para 22 mil vidas

 Os resultados que a Naxia leva à mesa ajudam a dimensionar o modelo. Os casos mais representativos, conta Melissa, são de dois hospitais que hoje têm cerca de 10% da população de suas cidades como beneficiários do cartão de descontos da própria instituição. “É um número que costuma surpreender quem ouve pela primeira vez, mas faz sentido quando se entende a lógica: em cidades onde o hospital é a referência de saúde da região, a marca já tem penetração e confiança construídas ao longo de décadas. O cartão apenas transforma essa confiança em vínculo formal e recorrente”, explica.

Nesse patamar de adesão, a receita das mensalidades chega a 500 a 600 mil reais por mês. Mas a diretora faz um esclarecimento sobre esse número: “Esse valor é apenas a mensalidade. É a camada mais visível, mas não é a maior.”

 O ganho principal, segundo ela, vem depois. O beneficiário que entrou pelo cartão passa a usar a instituição como porta de entrada, e isso se converte em consulta, exame, procedimento e cirurgia particular que antes iam para outro lugar ou simplesmente não aconteciam. “Nas operações que acompanhamos, a linha de receita de pacientes particulares cresceu em média 12% depois da implantação do programa”, afirma Melissa. Somando as duas camadas — mensalidade recorrente mais crescimento do particular —, o retorno é substancialmente maior do que a linha de mensalidades sugere isoladamente.

Para a gestão financeira, a qualidade dessa receita importa tanto quanto o volume. A mensalidade entra todo mês, com data certa, sem glosa, sem prazo de operadora, sem depender de sazonalidade de ocupação. Para uma instituição que vive o descasamento clássico entre pagar fornecedor a 30 dias e receber de convênio a 90, avalia a diretora, isso muda a rotina da tesouraria de forma concreta.

 O ritmo de adesão possível também aparece nos números. “Em outra operação, acompanhamos o crescimento da base de cerca de 2 mil para mais de 22 mil vidas vinculadas ao programa”, relata — um salto de mais de dez vezes, que dá a dimensão do potencial quando a instituição estrutura bem a oferta e treina a linha de frente.

 As vantagens do modelo white label

 Para Melissa, a primeira vantagem do modelo é que a marca continua sendo a da instituição. “Quem tem confiança consolidada na região não precisa emprestar essa confiança para uma marca de terceiro; o produto financeiro reforça a marca do hospital, não a nossa”, afirma.

A segunda é a velocidade: a instituição passa a oferecer produtos financeiros regulados sem precisar montar estrutura própria, sem investimento de capital em tecnologia e sem contratar um time de produto financeiro que ela não tem e não deveria ter. A terceira é o dado — o relacionamento com o paciente e a base de beneficiários permanecem com a instituição, o que sustenta ações de fidelização, captação e retorno de paciente particular ao longo do tempo.

 A quarta vantagem é a economia do modelo. “Como a Naxia opera a infraestrutura para várias instituições, o custo unitário fica muito abaixo do que qualquer hospital ou clínica de médio porte conseguiria sozinho”, diz a diretora.

Implantação: “o gargalo real quase nunca é técnico, é decisório”

 O ponto que mais preocupa gestores com TI enxuta é o esforço de implantação — e a resposta, segundo Melissa, é que esse esforço é baixo por desenho. A infraestrutura é da Naxia; a instituição não instala servidor, não desenvolve aplicativo e não precisa de time de desenvolvimento.

 O que a instituição precisa ter antes de começar é, basicamente, a definição de quais serviços entram no programa e com qual tabela de desconto, os arquivos de marca para a personalização, um responsável interno pelo projeto — normalmente alguém do comercial ou da diretoria administrativa, não da TI — e a decisão sobre como o produto entra no fluxo de atendimento, ou seja, quem oferta, em que momento e com qual argumento.

 O tempo médio até estar operando é de 15 dias, contando personalização, ajustes contratuais e treinamento das equipes de linha de frente. “O gargalo real quase nunca é técnico, é decisório”, resume Melissa. “Hospital que define rápido a tabela e o público-alvo entra em operação nesse prazo sem dificuldade.”

 A diretora faz uma ressalva: implantação técnica rápida não significa maturidade em 15 dias. Entrar em operação é uma coisa, construir uma base relevante de beneficiários é outra, e isso depende de constância comercial ao longo dos meses seguintes. “A boa notícia é que essa parte é de gestão, não de tecnologia.”

Financiamento de eletivos e o paciente na fila do SUS

 Entre os produtos que orbitam o cartão, o financiamento de procedimentos eletivos é o que carrega a leitura mais social do acordo. O funcionamento é direto: o paciente com indicação de um procedimento recebe, no próprio atendimento, a opção de parcelar, com análise de crédito feita na hora, de forma digital. Aprovado, o procedimento é agendado, e a instituição recebe o valor sem esperar o parcelamento do paciente. O risco de crédito não fica com o hospital.

 O efeito sobre o acesso é o que mais interessa a Melissa nessa conversa. “Existe hoje um contingente enorme de pacientes que não são exatamente pacientes SUS por escolha; são pacientes que estão na fila porque não conseguem pagar uma cirurgia de dez mil reais à vista, mas conseguiriam pagar parcelas compatíveis com a renda mensal”, afirma. É demanda reprimida com capacidade de pagamento fracionada. Quando esse paciente encontra uma via de acesso viável, antecipa o tratamento em vez de esperar dois anos por uma vaga, e o hospital ocupa sala cirúrgica ociosa com margem melhor do que a da tabela do convênio.

 A diretora evita superdimensionar o alcance. “Não estou dizendo que isso substitui o SUS ou resolve fila, porque não resolve. Mas cada paciente que consegue acessar o procedimento por essa via é um paciente a menos na fila e um leito a mais ocupado numa estrutura que já está lá, parada.”

“A conta da saúde parou de fechar pelo lado da receita tradicional, e isso vale para toda a cadeia”

O pano de fundo da parceria é a pressão sobre a receita hospitalar. “A conta da saúde parou de fechar pelo lado da receita tradicional, e isso vale para toda a cadeia”, diz Melissa. A inflação médica corre acima da inflação geral há anos, o custo de OPME, tecnologia e pessoal sobe todo ano, a população envelhece e usa mais, e a margem operacional de boa parte dos hospitais e clínicas brasileiros está próxima de zero. Para a diretora, não é um problema de um elo contra o outro: é uma pressão que atinge prestador e operadora ao mesmo tempo, cada um do seu lado da mesa.

Com 25 anos de vivência hospitalar, ela avalia que o setor tentou resolver a conta sempre pelo mesmo lado. “Passei vinte e cinco anos dentro de hospital e vi todo mundo tentando resolver isso pelo mesmo lado, cortando custo. Corta, corta e chega uma hora que o que sobra para cortar é qualidade assistencial”, afirma. O caminho pouco explorado, na visão dela, é o da receita: ocupação de estrutura que já existe e está ociosa, paciente particular, receita recorrente, serviços que a instituição já tem condição de prestar e não monetiza.

Melissa registra que o movimento não é exclusivo do prestador. Operadoras também estão estruturando produtos de benefícios e programas de relacionamento para alcançar públicos que hoje não têm acesso a plano, ampliar a base e criar receita fora do risco assistencial. É a mesma lógica: usar a marca e o relacionamento que já se tem para gerar uma linha de receita previsível. A Naxia atende os dois lados justamente porque a necessidade é a mesma, muda apenas o ponto de partida.

“O que me parece consenso hoje é que instituição com fonte única de receita está estruturalmente frágil, ainda mais quando essa fonte depende de variáveis que ela não controla”, diz. “Diversificar receita virou gestão de risco, não é ousadia.”

O modelo comercial da Naxia, segundo a diretora, diz muito sobre como a empresa enxerga a relação com as instituições. A healthtech não cobra setup nem mensalidade e optou por só receber quando a instituição começa a ganhar. “Entramos no risco junto com o cliente: se o programa não gerar receita, nós não ganhamos”, afirma Melissa. 

A escolha, explica, tem dois motivos. O primeiro é a realidade financeira de hospitais e clínicas no Brasil: pedir investimento inicial a uma instituição com margem apertada é, na maioria dos casos, inviabilizar o projeto antes de ele começar, por melhor que seja. O segundo é a confiança no produto — só é possível estruturar um modelo assim quando se tem convicção de que ele funciona.

Essa convicção, diz a diretora, tem sido sustentada pela experiência. “Até hoje, todos os nossos clientes deram certo — todos têm cartões bem-sucedidos operando nos seus hospitais. Não é um projeto piloto que a gente está testando no mercado, é um modelo que já se provou em operações reais.”

 Para Melissa, isso muda a natureza da conversa com o gestor. “Não estamos vendendo um sistema, estamos propondo uma sociedade em um resultado que ainda vai ser construído. Se der certo, ganhamos os dois. E é assim que preferimos trabalhar.”

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Para saber as condições especiais para hospitais e clínicas, entre em contato com Melissa Candido pelo whats (11) 988 11 3880 ou pelo email comercial@naxiadigital.com.br 

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