A experiência do paciente está crescendo em importância como medida de desempenho para os hospitais, especialmente porque os pacientes estão, a cada dia, mais conscientes em relação ao consumo de cuidados de saúde. Para ajudar a entender a situação, o portal Hospitals & Health Networks aponta questões importantes que devem ajudar executivos e gestores na criação e implementação de estratégias e ações relacionadas ao cliente e sua experiência com a prestação dos serviços de saúde.

Nos EUA, o sistema público (Medicare) retém parte de reembolso, e em alguns casos pode até não fazer o repasse com base, em parte, pelas pontuações baixas. Por essa razão gestores estão usando diversas táticas para medir e melhorar a pontuação de experiência do paciente, como treinar suas equipes para melhorar esse quesito. A chave para melhorar essa experiência é o médico. Revelar as pontuações dos médicos para os colegas, e até mesmo para o público, pode ser um importante incentivo de mudança.

Em 2009, a University of Utah Health Care (foto) se destacou em alguns pontos em termos de satisfação do paciente. No geral, a instituição tinha 18% no ranking de satisfação, e apenas 4% dos seus médicos estavam no Top 10, em uma lista nacional sobre atendimento ambulatorial. Em apenas seis anos depois, o sistema passou a contar com 90% de satisfação e metade de seus médicos estão no Top 10. Essa melhora veio em função de uma campanha multifacetada em prol da experiência excepcional do paciente (Exceptional Patient Experience). O foco era convencer cada membro da equipe que a satisfação do paciente era uma prioridade. “Essa cultura é forte agora, e nosso negócio está crescendo”, diz o diretor médico, Dr. Tom Miller. “E nossos pacientes são muito mais felizes”, completou.

Nos EUA, os hospitais estão se esforçando para seguir exemplos como o da Universidade de Utah, colocando a experiência do paciente em primeiro lugar. O setor está rapidamente mudando o foco para os consumidores, porque eles estão pagando uma parcela cada vez maior dos seus custos de saúde – e estão fazendo mais pesquisas e buscando diferentes opções sobre onde procurar cuidados. “Todos os dias da semana, as pessoas gastam aqui US$ 5 mil, US$ 7,5 mil, US$ 10 mil”, destaca Greg Meyers, vice-presidente da Integris Health, o maior sistema de saúde em Oklahoma. “Nós nem sequer nos referimos aos nossos pacientes, como pacientes; nos referimos a eles como clientes porque, quando tanto dinheiro sai do seu bolso, eles estão se tornando consumidores muito mais sofisticados”.

A relação direta entre a satisfação do paciente e o desempenho financeiro da instituição de saúde foi formalizada, nos EUA, em 2013, quando os Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS, na sigla em inglês) introduziram o Hospital Value-Based Purchasing Program, medida que recompensa – ou penaliza – hospitais com base em vários critérios de desempenho. O CMS usa a pontuação do hospital na Avaliação do Consumidor Hospitalar sobre Profissionais e Sistemas de Saúde (Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems – HCAHPS) para determinar as taxas de pagamento para internações.

O CMS retém, anualmente, parte do pagamento do Medicare a um hospital – 1,5% no ano fiscal de 2015, que subirá para 2% em 2017. A instituição recebe a totalidade ou parte do reembolso no final do “período de desempenho”, de acordo com sua pontuação baseada no valor de compra; 30% do montante de risco se baseia no HCAHPS.

Greg Meyers diz que o risco financeiro associado ao HCAHPS não é a principal razão pela qual a Integris Health está com foco na experiência do paciente. “Esse impacto financeiro não é tão grande como o impacto financeiro de perder um grande grupo de clientes, caso não consigamos a satisfação do paciente”, explica ele. “Obviamente, se ela afeta nosso reembolso, é uma preocupação. Mas nós tentamos fazer uma abordagem mais global”, acrescenta. Ou seja, a experiência de um paciente com os aspectos operacionais e financeiros da Integris é tão importante quanto os aspectos clínicos. “Se alguém vem aqui para realizar um transplante de coração e tivemos sucesso, mas seis meses depois estamos discutindo sobre uma conta do hospital, é quase como se todo o bom trabalho clínico que fizemos fosse jogado fora”, resume Meyers.

A Integris está trabalhando para criar uma única declaração de faturamento que inclui as despesas hospitalares e médicas. “A nossa conta do paciente, foi projetada usando 100% do feedback que recebemos de ex-pacientes”. A empresa tenta fugir da abordagem “nós sabemos o que é melhor para todos. Na verdade, perguntamos às pessoas o que eles gostam”, explica Meyers.

As pesquisas norte-americanas mostram que o paciente espera, por exemplo, que a equipe de atendimento ao cliente reuna de forma consistente os pré-registros e feedbacks qualitativos, visando a melhoria contínua. “A última pergunta que nós encorajamos todos os nossos funcionários a fazer é ‘eu sou capaz de resolver as questões para sua satisfação hoje?”, comenta Meyers. Caso não seja possível, a pergunta seguinte deve ser “o que eu poderia ter feito diferente?”.

Médicos envolvidos, reputação e imagem

A interação médica é um elemento essencial da experiência de um paciente em uma consulta. “Se você pensar nisso pelo lado do empregado somente, vai fracassar”. Isso porque “os médicos dirão algo como, ‘isso é ótimo. Estou feliz por você ter uma campanha de experiência do paciente, mas não me importune”, avalia o especialista.

Em 2012, a Universidade de Utah tornou-se o primeiro sistema de saúde a publicar índices de satisfação no seu portal, na área “Encontre seu médico”, permitindo que os pacientes verifiquem a qualidade de um médico antes de solicitar uma consulta. Isso chamou a atenção dos profissionais. O número de médicos que procuram ajuda para melhorar suas habilidades de comunicação saltou imediatamente. “Quando a informação está lá fora para o mundo inteiro ver, você presta atenção a isso porque é a sua reputação”, diz Tom Miller.

Passos iniciais

Quando o sistema de saúde da Universidade da California-San Diego desenvolveu um novo plano estratégico, a experiência foi amplamente definida e emergiu como sua peça central. “Nós chamamos de grande ‘E’, que significa a experiência dos membros da equipe clínica, dos médicos, do pessoal administrativo e pacientes”, diz o Dr. Thomas Savides, principal responsável pelo projeto. “Se as pessoas que trabalham na organização não estão tendo uma boa experiência, eles não serão capazes de passar isso para os pacientes, e os pacientes podem reclamar”.

Segundo Savides, na instituição existe uma estrutura que garante que médicos, equipes administrativas e clínicas sejam liderados por um executivo sênior responsável pela estratégia de experiência. Por se tratar de uma realidade nova no sistema de saúde, o trabalho começou com uma “experiência de imersão” para a equipe executiva, seguido de visitas a empresas fora do campo da saúde – como a Apple, Whole Foods, varejistas locais e outros –. “Isso nos deu um mergulho profundo em como eles olham para a experiência do ponto de vista do cliente”, diz Savides.

A ênfase na experiência está sendo incorporada nas políticas e procedimentos em toda a organização, com representantes de todos os departamentos ligados de alguma forma ao “Escritório de Transformação da Experiência”. A mudança vai além de uma transformação cultural na metodologia de treinamento. “Nós estamos mostrando como oferecer hospitalidade em qualquer circunstância, fazer a coisa certa no momento certo para o paciente certo, sem que seja uma coisa ensinada”, diz Savides.

Visão no futuro

A Cleveland Clinic, foi pioneira no conceito de “diretor de experiência” (ou Chief Experience Officer, CXO, na sigla em inglês), há quase uma década. A CXO Adrienne Boissy, diz que a satisfação do paciente é apenas uma pequena parte da experiência do paciente. “Eles nunca terão uma experiência excepcional conosco, se não entregarmos segurança e cuidados de alta qualidade”. O CXO atua lado a lado com os principais executivos da Cleveland Clinic, responsáveis ​​pela qualidade, segurança, gestão e valor da instituição. “A maneira como pensamos as coisas está integrada e nos move para frente”, diz Adrienne.

O foco na experiência do paciente é tão nova que as melhores práticas, a descrição de funções e até mesmo as suas definições ainda não são regularizadas. O conselho de Adrienne Boissy é “se certificar de que você tem uma definição, porque todo mundo acha que a experiência do paciente é algo diferente. E, sem chegar a um acordo sobre o que é, nós nunca conseguiremos alcançá-la”, analisa a especialista.

A experiência do paciente reflete diretamente a cultura de uma organização, por isso melhorias não podem ser feitas sem levar isso em consideração. Adrienne Boissy incentiva lideranças da saúde que estão planejando nomear um CXO, que dediquem tempo para entender a cultura institucional antes de iniciar as mudanças. “Não há melhor maneira de fazer isso do que passar algum tempo na linha de frente”, diz ela. “Antes de eliminar todos os programas, é preciso investir tempo em entender qual o atendimento que a organização realmente gostaria de prestar”.

Gestores devem ter claro, como o CXO pode atuar de forma a ter sucesso. “Se houver várias camadas de gerenciamento acima de você, será muito limitante”, alerta Boissy. “E se você não recebe apoio suficiente para realmente fazer as coisas acontecerem, você vai ser responsabilizado por uma mudança que você não está habilitado a fazer”. A última dica da especialista da Cleveland Clinic é saber o que é uma boa experiência para o paciente, e como todo o sistema de saúde pode oferecê-la. “Meu sonho é que, em 10 anos, cada profissional de saúde seja um CXO”, diz ela.

A Cleveland Clinic, foi pioneira no conceito de “diretor de experiência”