O Portal Setor Saúde acompanhou durante toda a última sexta-feira, 19, o 1º Seminário de Tendências & Riscos da Saúde no Brasil, organizado pelo Comitê de Faturamento do Sindicato dos Hospitais e Clínicas de Porto Alegre (Sindihospa), com apoio da FEHOSUL. Qualificados palestrantes abordaram temas de extrema relevância para uma plateia eclética, formada por profissionais com atuação na área de faturamento dos prestadores de serviços, líderes, gestores, colaboradores de operadores de planos de saúde, entre outros.

A palestra de abertura, pronunciada pelo Superintendente Executivo do Sistema de Saúde Mãe de Deus, Alceu Alves da Silva, abordou o tema: A curva de evolução e a visão de futuro do faturamento hospitalar. O especialista valorizou e destacou a importância da área de Faturamento nas instituições de saúde durante sua apresentação. “Quem trabalha em Faturamento precisa ter habilidade conceitual. É esse setor que garante a sustentabilidade de qualquer instituição. Se não tem um Faturamento organizado e consciente, não tem modelo assistencial na organização”, defende Alceu.

O palestrante destacou que, ao longo dos anos, a área de Faturamento não era valorizada, tanto na questão física, quanto nas demais. “Nos últimos anos é que as gestões estão entendendo a importância de investir em qualificação para o setor, que tem muito valor para qualquer instituição.”

Para o dirigente hospitalar a grande entrega do Faturamento é a relação entre a finalização da conta (a alta do paciente) e o recebimento dos valores. Alceu revelou um dado sobre a região Sul em relação ao recebimento das contas emitidas. “Entre os hospitais da ANAHP (Associação Nacional dos Hospitais Privados), os estados do Sul do país têm o maior prazo para receber suas contas. São até 100 dias de prazo”, declarou o especialista. Em contrapartida, o pagamento dos custos de um hospital, segundo o executivo, não ultrapassa os 45 dias. “Se a gente pensar na folha de pagamento, o prazo é menor ainda, são apenas 30 dias ” sentenciou o dirigente.

Os desafios para a área de Faturamento para os dias de hoje e também para um futuro não muito distante é diminuir o tempo para a emissão das contas após a alta do paciente. Segundo  o executivo do Mãe de Deus,  a média nacional é de 47 dias e o ideal é chegar a 15 dias. A adequação do setor aos novos modelos de remuneração também é uma necessidade para os profissionais que atuam nos estabelecimentos de saúde. “Não é possível mais ter que informar qual é o horário que o paciente entrou no respirador e qual é o horário que ele saiu. É necessário melhorar o que existe hoje em funcionamento”, declarou.

“No futuro, a área de Faturamento vai avançar para Área de Cobrança e Área Comercial, que é uma evolução. E, para atuar nesses setores o profissional precisará ter curso superior, pois as exigências de conhecimentos, as lógicas dos sistemas das operadoras exigem pessoas cada vez mais especializadas e qualificadas”, revelou Alceu Alves da Silva.

Versão 3.0 do padrão TISS

A segunda palestra do evento foi ministrada pelo Especialista em Regulação de Saúde Suplementar da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Dr. Teófilo José Machado Rodrigues. O profissional explanou sobre a implantação do TISS 3.0, que é um padrão de troca de informações eletrônico entre prestadores de serviços e operadoras de planos de saúde. A nova versão está em vigor desde outubro do ano passado em caráter opcional – mas a partir de 30 de novembro deste ano deverá estar completamente implantada.

Dr. Teófilo destacou que a nova versão não é um upgrade do sistema antigo, mas um modelo completamente novo para o setor. “As nossas expectativas para o novo TISS são muito boas. Ele é totalmente transparente, mais moderno, que vai facilitar a transmissão de informações entre prestadores e operadoras, permitindo também a ANS acompanhar melhor os processos” declarou Dr. Teófilo.

Entre as novidades do novo modelo, citadas pelo especialista, está a cobrança de serviços de saúde; lote de anexos (quimio, radio e OPME); recurso de glosas; demonstrativos de retorno; informações para a ANS; e informações para os beneficiários. Todas estas novidades são processos de implementação obrigatória.

“O que eu ouço o pessoal de TI falar é que se deixar para a última hora, não vai dar tempo, pois é um processo complexo. Por isso, é importante iniciar o processo o quanto antes para não perder o prazo de implantação, que não será prorrogado”, alertou Dr. Teófilo.

Como Reduzir a Burocracia Operacional

A questão da burocracia operacional foi tema da palestra do Dr. Ricardo Minotto, Diretor Financeiro do Hospital São Lucas da PUCRS, em painel que contou com a participação do Dr. Alexandre Zanetti, assessor jurídico da Confederação Nacional da Saúde (CNS), e do Dr. Ismael Maguilnik, Conselheiro Diretor do Conselho Regional de Medicina do Rio Grande do Sul (Cremers).

Entre conceitos acadêmicos, Dr. Ricardo apresentou o porquê a burocracia é tão presente nas instituições de saúde no dia a dia e o quanto ainda é preciso avançar para encontrar um caminho para reduzir a burocracia e manter processos que são necessários para o funcionamento de uma instituição de saúde. “Temos uma necessidade urgente de desburocratizar o Brasil. A burocracia eleva os custos de qualquer instituição”, declarou o Direto Financeiro do Hospital São Lucas.

Já para o Dr. Zanetti, “as relações não são 100% transparentes. Os oportunismos fazem com que a burocratização apareça nas instituições. E quem sofre são os pacientes que ficam entre todos os agentes”, sentenciou o profissional.

O Conselheiro Diretor do Cremers acredita que quem mais sofre com toda a burocracia nas instituições de saúde é o paciente. “Progressivamente, nossos pacientes estão sendo esmagados pela burocracia. A burocratização dificulta a relação médico-paciente. É nessa relação que precisamos pensar quando estamos falando em mudanças de processos para diminuir a burocracia”, alertou Dr. Ismael.

Uma das possibilidades nesse processo de reduzir a burocracia nas instituições de saúde citadas pelos profissionais é a implantação dos prontuários eletrônicos. Porém, o tema ainda não está muito regrado no Brasil. Questionado por um participante do evento se, havendo o prontuário eletrônico, havia a necessidade da impressão, Dr. Ismael informou que, se houver a assinatura eletrônica no documento, ele tem validade como o papel.

O Impacto da TUSS na operação

Junto com a implantação da TISS 3.0, até 30 de novembro, haverá também uma nova tabela da TUSS – Terminologia Unificada da Saúde Suplementar. E foi esse o tema da palestra do Coordenador do Departamento de Saúde Suplementar da Confederação Nacional de Saúde, Dr. João Lucena, no início da tarde, no 1^o Seminário de Tendências & Riscos da Saúde no Brasil.

“TUSS não é CBHPM e também não é Rol de Procedimentos da ANS. Elas não se misturam, mas muitas vezes elas se sobrepõem. Nem sempre aquilo que está no TUSS tem cobertura, está no Rol ou está na CBHPM.”

Dr. Lucena também afirmou que o TUSS é maior que a CBHPM e que o Rol de Procedimentos da ANS e que sempre prevalecerá. “Durante os estudos que fizemos para a ampliação do TUSS, criaram-se o máximo de composições disponíveis para incluir nesta nova versão, foram incluídas as terminologias para medicamentos; para materiais e OPME; diárias, taxas e gases medicinais.”

E o Assessor da CNS fez um importante alerta aos prestadores de serviços: “vocês precisam negociar com as operadoras de saúde, antes da entrada em vigor da nova versão TISS, as tabelas hospitalares e incluir todas os itens que utilizam e que não constam no TUSS. Vocês tem até o dia 30 de novembro para refazer a composição das suas tabelas hospitalares, pois a ANS informou que não haverá prorrogação na data de início da nova versão TISS.”

Novos Modelos de Remuneração 

O Coordenador do Grupo de Trabalho Relacionamento com Operadoras da Associação Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), Dr. Ary Ribeiro, abordou a questão dos novos modelos de remuneração que foram apresentados à sociedade no final do ano passado pela ANS e que constituem uma tendência no país.

“Há um consenso no setor que é necessário mudar o modelo de remuneração que está em vigor. Precisamos mudar do modelo atual que é baseado no volume, para um sistema estruturado no valor.”

Segundo Dr. Ary, os processos de mudanças podem ter resultados positivos ou negativos. Na opinião dele, o que foi realizado nos Estados Unidos foi uma experiência ruim, pois o objetivo era a redução de custos do sistema de saúde do país.

O especialista falou também sobre o Procedimento Gerenciamento, que é uma forma de estabelecer um preço global para concentrar itens que compõem o procedimento, agilizando e racionalizando a operacionalização da cobrança e do pagamento, com a presunção de benefícios para quem cobra e para quem paga.

Para o Dr. Ary, os hospitais que atuam na saúde suplementar devem se preparar para a mudança do modelo de remuneração seguindo algumas “regras”, como engajar muito bem o corpo clínico. “Não é possível engajar o médico se o discurso e a prática não está ligada com a melhoria da qualidade assistencial”, alertou. Outra sugestão do especialista é promover o compartilhamento dos riscos entre operadoras e os hospitais.

Dando continuidade sobre o mesma tema, a Gerente técnica da ANAHP, Dra. Denise Schout, falou sobre DRG/Pagamento por Performance/Desfecho Clínico. O DRG – Grupos Homogêneos de Diagnósticos – leva em conta os grupos de riscos para pagamentos e, na opinião da profissional, o maior desafio do Brasil é implantar o sistema uma vez que não há definição de procedimentos no país. “Nos Estados Unidos há uma lista extensa de diagnósticos que permite a utilização desse sistema. Aqui há a cultura de ‘quanto menos preciso, menos atormentação’, do ponto de vista do profissional”, afirmou Dra. Denise.

Esse modelo de remuneração é uma sistema que pode ser encarado como uma “árvore hierarquizada” que vai se abrindo conforme as afirmações vão sendo preenchidas (de uma maneira bem simplificada). A tabela é utilizada nos Estados Unidos de acordo com o capítulo da CID.

Os itens que devem ser respondidos para “montar o pacote” de remuneração são: procedimento cirúrgico X clínico; faixa etária; tempo de permanência; co-morbidade e complicações – prognóstico. “Para se ter uma ideia, nos Estados Unidos há 15 CID secundários em média. No Hospital de Clínicas em São Paulo, que é uma instituição onde há prontuários com páginas e mais páginas, há 8 CID secundários. No Brasil não temos a tradição de fazer o registro preciso nos prontuários dos pacientes”, alertou.

Uma forma de mudar esse cenário no país e conseguir promover a implantação de novos modelos de remuneração é investir em treinamento de diagnóstico detalhado, de acordo com a Dra. Denise.

Os desafios para a mudança do modelo de remuneração é ter informação e que ela seja precisa, confiável e detalhada. “Além de capacitar os profissionais para que registrem nos prontuários dos pacientes os dados necessários e com informações de qualidade”, finalizou.

Informações Estratégicas para a Tomada de Decisão

Juliano Jorej, Bussiness Inteligence, e Piero Christopher, Analista de Controladoria, ambos do Sistema de Saúde Mãe de Deus, abordaram a interação entre as áreas de TI e a Controladoria na instituição. Chistopher apresentou as principais soluções encontradas pelos hospitais do grupo para situações como a falta de padronização na inserção das informações que, invariavelmente, afetam a tomada de decisões em relação ao faturamento de contas.

A proximidade, inclusive física, entre Controladoria, Gestão de Informação e a alta administração é uma vantagem estratégica para o Sistema de Saúde Mãe de Deus, segundo Jorej. “Estamos a duas portas do nosso Superintendente”, exemplificou o gestor de TI.

Para Jorej, uma decisão gerencial somente será assertiva se englobar um caminho estruturado em que as informações, inseridas por diferentes pessoas, apresentem ao final do fluxo, subsídios seguros para uma decisão fundamentada.

“A estrutura é a parte mais importante da geração de uma decisão”. Os dados incorretos, seja no início, meio ou fim, ocasionam decisões errôneas que afetam todo o negócio segundo o especialista. “Quando o gestor solicita uma análise por CID, por exemplo, de determinadas patologias, o que podemos entregar? Se o CID não está colocado de forma correta dentro do sistema, não conseguimos auxiliar na formação de um protocolo para alguma área médica. Para a garantia de execução de protocolos é fundamental a inserção de dados corretos”, concluiu.

Case CMED – Unimed e Prestadores

A intervenção de Diocélia Jungbluth, representante do Hospital Moinhos de Vento, chamou a atenção dos participantes pelas informações precisas sobre o negócio do Hospital e a questão da Resolução CMED 03/2009. Diocélia detalhou o histórico do relacionamento entre Unimed e o Hospital Moinhos de Vento (HMV) a partir de 2006, ano em que iniciou a sua trajetória no Hospital.

Diocélia mostrou que em 2006, a realidade era diferente. “A Unimed passava por dificuldades orçamentárias e o Hospital passava por uma reorganização dos processos operacionais, com grande volume de glosas, relacionamento desgastado,  e falta de alinhamento estratégico – fazendo com que cada um tivesse um pleito, sem serem convergentes entre si – e ainda, a falta de uma agenda positiva – trabalhava-se muitos em cima de problemas”. Atualmente, segundo Diocélia, avançou-se muito e o cenário é bem diferente.

“A remuneração por desempenho é uma tendência. A diária global já vem sendo adotada pelo Hospital Moinhos de Vento em níveis superiores comparados a outras regiões do país. O aprimoramento assistencial é uma das nossas prioridades, e o poder de escolha do usuário é algo que vai ficar ainda mais presente a partir de 2014 através do Qualiss”, enfatizou a dirigente hospitalar.

O Dr. Paulo Soares, diretor de Provimento de Saúde da UNIMED Porto Alegre aprofundou o histórico de negociação entre UNIMED e hospitais: “O cenário era realmente negativo, e com certa imprevisibilidade mas um Acordo Operacional, em 2007, conseguiu estabelecer um orçamento global onde o hospital sabe exatamente quanto vai receber e a UNIMED sabe, também, quanto vai despender por mês”.

Soares mencionou ainda outras premissas do processo de negociação como “encontro de contas”, banda de risco e impedimento de restrição de atendimento e finalizou manifestando sua crença de que “não tem outra forma de acompanharmos o crescimento dos hospitais sem uma relação que remunere exatamente aquilo que tem que ser remunerado”.