Em um artigo publicado pelo portal Hospital Impact, o presidente e CEO da empresa de consultoria Burroughs Healthcare Consulting Network, Jonathan H. Burroughs, apontou as características para o sucesso de uma instituição.

Através de um levantamento feito entre diversas empresas, das pequenas clínicas aos grandes hospitais, Burroughs fez um estudo baseado na pergunta: “Quais são os fatores-chave que permitem que a sua organização atue em alto nível?”. Segundo o autor, “quase toda organização deu a mesma resposta e, assim, parece haver atributos universais que levam algumas organizações a grandes resultados e deixam outras para trás”.

1) Compromisso com a cultura da instituição

Diversas organizações reiteraram que a sua cultura deveria ser abordada antes de qualquer outra coisa. “A cultura devora a estratégia no café da manhã” já dizia Peter Drucker, guru em estratégia empresarial. O Hill Country Memorial Hospital, em Fredericksburg, Texas, passou por um período em que seus gestores carinhosamente chamavam de “The Purge” (depuração, livre de impurezas e/ou agentes contaminantes), quando os indivíduos que não podiam ou não queriam conviver com os valores, foram convidados a deixar a organização. A instituição já ganhou o Malcolm Baldrige National Quality Award (prêmio concedido pelo Congresso dos EUA para aumentar a conscientização sobre a importância de uma gestão da qualidade e reconhecer as empresas com sistemas de qualidade bem sucedidos). Hoje ela é considerada uma das melhores organizações de pequeno porte de saúde nos EUA, com uma forte cultura interna e profissionais altamente engajados.

2) Busca por uma liderança

Grandes líderes inspiram seus seguidores e une equipes rumo a uma missão claramente articulada e alinhada com os valores fundamentais da instituição. Este é um vínculo poderoso e sinérgico, e quando é criado, serve de alicerce para a realização de coisas inimagináveis. Uma das ações mais corajosas que uma organização pode ter é reconhecer que precisa de um líder que não possui apenas conhecimento teórico de gestão e buscar a pessoa certa, que pode levar a organização para aquilo que ela quer e pode se tornar. Este é um papel que poucos são capacitados a fazer. Os cargos estratégicos demandam pessoas altamente capacitadas, e somente a liderança certa consegue unir diferentes perfis de pessoas para seguir a meta estabelecida.

3) Práticas clínicas e de gestão baseadas em evidências

Uma das razões para um desempenho medíocre é não acrescentar uma variação de valores, ou adotar uma maneira de atuação que é conhecida por produzir poucos resultados. Uma das coisas mais difíceis para clínicos experientes e executivos é reconhecer que a forma como sempre fizeram seu trabalho pode não ser a melhor maneira, de acordo os padrões contemporâneos. Esse reconhecimento exige muito caráter e humildade para indivíduos altamente qualificados e experientes, que precisam estar dispostos a sacrificar algum grau de autonomia pessoal e profissional para se destacar. As organizações que passaram por essa transição obtiveram resultados notáveis ​​em um período relativamente curto de tempo e não pensam em voltar ao tempo em que os indivíduos decidiam, por conta própria e de forma empírica, o que era melhor a ser feito. Na verdade, a decisão empírica pode ter dado certo muitas vezes, mas a negação do uso de dados e elementos sistematicamente planejados, podem esconder o que foi responsável por uma decisão acertada ou errada. Sem falar na questão do conhecimento, que fica com a pessoa (gestor), e não com a instituição.

4) Atendimento e lealdade

Tradicionalmente, gestores tratam médicos como clientes valiosos, pela sua importância no alcance dos resultados para as instituições. No entanto, o cenário é bem mais complexo e existem vários clientes cujas necessidades e desejos devem ser abordados. O primeiro, é claro, é o paciente, e como a saúde evolui em direção a uma cultura orientada para o consumidor, será imperativo que organizações foquem para uma base de mercado visando o paciente e mais longe de uma base de vendas, priorizando o provedor. Em redes integradas de instituições, essa necessidade se expande para: parceiros provedores (médicos e outras organizações), pagadores, grandes empregadores, reguladores e organizações de base comunitária (como escolas, municípios etc.). Assim, o “serviço ao cliente” incluirá todos os parceiros importantes que fazem uma diferença significativa na busca por ótimos resultados em saúde.

5) Melhoria contínua e redução de custos operacionais

A qualidade é uma jornada, não o destino. Ela deve ser perene e não alcançada e esquecida. Organizações de alto desempenho são obcecadas por qualidade e custo, porque a medição de resultados e a divulgação para todos dentro da organização implica em ser transparente e motivar o interesse em melhorar. Esta é uma perspectiva assustadora para organizações com baixo desempenho. No entanto, é um atributo necessário para abordar a qualidade que se pode alcançar.

6) Foco expandido para a gestão de doenças e da saúde da população

A indústria da saúde está em transição de uma “indústria da doença” para a “indústria da saúde”. Por muito tempo, a taxa de reembolso de serviços recompensava aqueles que geravam uma receita auxiliar, e não aqueles que procuram manter as populações saudáveis. Assim, organizações que são realmente dedicadas à saúde estão construindo uma infra-estrutura de saúde da população que inclui: prevenção, cuidados paliativos, atendimento dentro e fora do ambulatório, clínicas de varejo (ou clínicas de atendimento expresso, que ficam situadas em pontos de aglomeração popular, como shoppings e zonas comerciais, e dispensam agendamento de consulta para receber pacientes com problemas de saúde de baixa e média complexidade), plataformas eletrônicas (e-health, ou e-saúde), e home care, tudo interligado por preditivos clínicos e relatórios analíticos. Até mesmo, algumas instituições estão interligando academias ( fitness ) às suas estruturas, tanto para os pacientes terem acesso a uma recuperação mais rápida através de exercícios orientados,  como para fortalecer a imagem para os que não são pacientes, que usam a academia e associam o hospital com a imagem da prevenção e a promoção da saúde. As instituições também estão, aos poucos, abandonando a taxa de serviço com foco nos riscos e buscando um modelo de negócio baseado em custo-efetividade.

7) Sofisticação do HIM

HIM é a sigla em inglês para Gerenciamento de Informações de Saúde (Health Information Management). É a gestão da informação aplicada à saúde e aos cuidados de saúde. É a prática de adquirir, analisar e proteger informações médicas vitais para fornecer qualidade ao paciente. Análises de questões clínicas e de negócios não são opcionais, e é essencial que organizações invistam em tecnologia nessa área, juntamente com uma troca de informações de saúde que ligue todos os componentes de uma rede integrada para atingir bons resultados e reduzir milhões em desperdício. Pessoas saudáveis ​​querem acesso a serviços de saúde de rotina através de seus smartphones, enquanto os pacientes mais velhos querem otimizar suas vidas em torno da sua casa, usando a tecnologia para orientá-los, sem precisar se deslocar para os centros de saúde. O modelo de cuidados de saúde do século passado, do hospital e consultório médico, será substituído por uma tecnologia que pode fornecer acesso imediato aos cuidados de saúde em qualquer lugar e a qualquer hora.

8) Equipes interdisciplinares

A indústria da aviação passou por uma transição dolorosa, do líder carismático para a equipe de alto desempenho, através do gerenciamento de recursos da tripulação. É intuitivo que, quando se una pessoas certas com as habilidades necessárias, esse grupo pode realizar mais do que o que fariam seus membros individuais sozinho. No entanto, este conceito é contra a norma cultural tradicional do profissional autônomo. Organizações de alto desempenho restringem a “autonomia quando necessário” e alcançam um nível muito mais elevado de resultados através do uso de equipes bem desenvolvidas e gerenciadas. A instituição deve avaliar quais serviços são mais importantes e definir se quer um profissional integrado à cultura ou aceitará contratar autônomos, que muitas vezes não conseguem se inserir no modelo de diferenciação que a instituição busca para os seus negócios. Esta resposta somente a instituição encontrará, pois faz parte da sua estratégia.

9) Exclusão de baixa (ou nula) performance

Cada organização tem um setor de baixa performance, ou até performance nula, e isso determina qual será o menor denominador comum da organização. Quint Studer (famoso empresário norte-americano, CEO e fundador da empresa de consultoria de saúde privada, Studer Group) em seu livro “Hard Wiring Excellence” afirmou: “Leve-os para cima ou tire-os”. Instituições que querem alto desempenho devem escolher entre sua missão e a segurança de alguns indivíduos ou unidades.

10) Alinhamento com as principais partes interessadas

Alcançar alto desempenho é impossível até que todos os principais players (por exemplo, médicos, instituições, funcionários, etc.) estejam ligados entre si por meio de contratos de risco. Só então a organização poderá ter bons resultados clínicos ao mais baixo custo. A cultura empresarial tradicional de profissionais da indústria, que trabalham em concorrência entre si, serviu o seu propósito e não é mais relevante para uma prestação de serviços de saúde que o mundo atual requer. A cooperação tem que ter papel importante nas relações de negócios e com o governo.