Sabemos que a área de saúde tem suas particularidades e inúmeros desafios. Um deles é pensar e abraçar oportunidades que permitam uma saúde mais integral e que garanta sustentabilidade organizacional e serviços de qualidade aos pacientes. Sem dúvida, o open health é uma promessa contínua que ainda caminha a passos curtos nessa direção. O intercâmbio de dados, produtos e serviços no setor da saúde é um contingente evolutivo e vai acontecer. Essa é a tendência.

De acordo com o Ministério da Saúde, cerca de 49 milhões de pessoas podem ser beneficiárias de planos de saúde por meio de iniciativas de open health. Significa inserir ¼ da população brasileira no uso de produtos e serviços de milhares de hospitais, laboratórios, clínicas, terapias, exames e procedimentos. Como sabemos que o open health vai além disso, as projeções com mais empresas e pessoas envolvidas tendem a ser mais otimistas ainda.

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Nos resta entender: se esse futuro está próximo ou distante e se virá pela condução de líderes, empresas e instituições públicas ou na formação espontânea do mercado, mais ou menos na lógica “da mão invisível” de Adam Smith.  Uma lista extensa e complexa de fatores faz com que possamos afirmar que o open health não será concretizado amanhã. Será necessário muito investimento tecnológico e uma mudança cultural consistente vindo das empresas e da população. Aliás, essa transformação deverá ser vivenciada em sua plenitude daqui alguns anos ou décadas.

Contudo, é essencial que as lideranças do setor – executivos de grandes hospitais, laboratórios, clínicas, de planos de saúde, entre outros – estejam comprometidas com a aplicação de recursos financeiros em tecnologia e engajados na formação do projeto. Chamamos a atenção para o comprometimento das principais lideranças porque, logicamente, estão no topo da articulação do setor. Isso não impede, entretanto, que executivos e organizações menores, de médio e até mesmo de pequeno porte possam demonstrar iniciativa no assunto.

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Ainda por detrás dessa lógica, podemos pensar ainda que será por meio dos pequenos e médios negócios em saúde que o open health vai acontecer de vez, como ocorreu em outros mercados: foi necessário a entrada de novas empresas no setor de finanças, alimentos, varejos e tecnologia, por exemplo, para que o setor fosse movimentando, eliminando ou diminuindo o peso de dinossauros que retardaram a corrida pela inovação.

Outro ponto precisa ficar claro, o crescimento evolutivo da open health, como mencionado anteriormente, não pode ser confundido como algo espontâneo. O processo irá ocorrer, mas sua evolução precisa ser direcionada como um projeto, e não aos trancos e barrancos, de modo involuntário.

Open health na prática

A pergunta é: como formatar um projeto de open health e colocar a iniciativa em execução, compartilhando dados, informação, produtos e serviços entre as organizações do setor? Como digo, o primeiro passo é o comprometimento da liderança em promover um processo consistente e contínuo de digitalização, bem como a promoção de treinamentos, interoperabilidade de dados e serviços, além de um investimento em ferramentas tecnológicas.

Além disso, uma liderança comprometida com esse projeto tem, como princípio, escutar profissionais das mais diversas áreas do setor, além de colaborar com ferramentas e estratégias com outros executivos, além de colaboradores e investidores. Ter uma visão cultural de longo prazo é essencial para criar, ou no mínimo iniciar, um sistema de compartilhamento de dados, informações e serviços em saúde. Essa missão é extremamente desafiadora, pois os resultados muitas vezes não podem ser mensurados a curto prazo, por mais que existam ferramentas hoje para aferir mudanças de hábitos e convenções.

Na prática, essa nova configuração sociocultural só será concretizada quando líderes, demais profissionais do setor e pacientes estiverem interessados em leituras, ações, ferramentas e serviços de open health. Em síntese, lideranças voltadas à inovação, uma cultura empresarial, governamental e popular que valoriza o intercâmbio de dados e informações, além de investimento em tecnologia; essa é a base para iniciar e estruturar o futuro das empresas do setor de saúde e a qualidade dos serviços prestados aos pacientes.

* Laís Fonseca é CEO e cofundadora da tech health QBem, que usa engenharia e inteligência de dados para gerar melhorias para o sistema de saúde. É Graduada em Administração e Políticas Públicas com MBA pelo MIT Sloan, é especializada em otimização operacional e transformação digital, com expertise em desenvolvimento de soluções para melhorar a jornada do paciente.