A falta de confiança entre os colaboradores nas empresas é uma tendência crescente, de acordo com o levantamento da CEO PwC Global Anual, da consultoria de atuação global Pricewaterhouse Coopers. Há três anos, 37% dos CEOs nos EUA estavam preocupados com a falta de confiança entre os membros da equipe. O levantamento sugere que, em todas as indústrias, esse número subiu para 55%. No mercado da saúde, a confiança é a base da relação médico-paciente. E consequentemente, para que isto ocorra, é vital que o colaborador tenha confiança em seus superiores e em seus pares – e vice-versa.

Um alto nível de confiança entre gestores e colaboradores define os melhores locais de trabalho e impulsiona o desempenho geral da empresa e da receita. Um artigo da Harvard Business Review (If Employees Don’t Trust You, It’s Up to You to Fix It, de Sue Bingham) cita o consultor empresarial e escritor Stephen M.R. Covey, autor de o O Poder da Confiança, que diz que quando a confiança diminui – em um relacionamento, em uma equipe, em uma organização, ou com um parceiro ou cliente – , “a velocidade cai e o custo sobe. O inverso é igualmente verdade: Quando a confiança aumenta, o custo diminui e a produção [produtividade] sobe”.

De acordo com o levantamento, menos de 50% dos funcionários de cargos não executivos, confiam nas empresas em que trabalham e em seus patrões. Os empregadores têm de considerar cuidadosamente como eles podem construir relações de confiança com seus empregados.

Os funcionários que não confiam em seus dirigentes costumam apontar para um cenário geral. Indicam elementos até certo ponto óbvios, como:

Seus superiores nem sempre têm apresentado comportamento ético,

Escondem informações,

Tomam para si o crédito pelo trabalho duro de outras pessoas, ou

Enganam as pessoas.

“Ao longo dos meus anos de trabalho ajudando organizações a criarem ambientes com alto desempenho, eu vi em primeira mão como gerentes não confiáveis prejudicam o moral e a produtividade. Os empregados não falam sobre problemas com seu gerente na sala e, de repente, me contam muitas coisas sobre seus superiores, sobre bullying, e propensão para colocar uns contra os outros, os problemas são fáceis de identificar”, diz a autora do artigo da Harvard Business Review, Sue Bingham, fundadora da empresa de consultoria HPWP Consulting.

O treinamento de liderança tradicional muitas vezes foca a aplicação de regras, semelhante à comunicação pai-filho, e não como uma relação adulta de confiança. Hoje, os líderes em locais de trabalho de alto desempenho não escrevem políticas em torno de alguns problemas específicos; em vez disso, eles esperam que as pessoas se comportem conforme o melhor para a empresa e para todos.

Embora seja difícil corrigir problemas que você não possa ver claramente, existem quatro maneiras de se aprofundar nos fatores menos visíveis:

 1 – Contrate por Confiança

Muitas empresas afirmam que contratar as melhores pessoas é “a primeira meta”, mas sistemas tradicionais de contratação não tornam isso fácil. Desde táticas de entrevista inovadoras até o envolvimento da sua equipe nas decisões dos nomes a contratar, usar práticas de contratação mais inteligentes pode resultar na contratação de membros honestos e responsáveis para a equipe, que criam e mantêm uma cultura na qual as pessoas podem contar umas com as outras.

Em primeiro lugar, não busque o profissional com foco restrito ao conhecimento e às habilidades técnicas, especialmente em casos de funções gerenciais ou de chefia. Priorize questões baseadas em comportamentos que ajudam a entender os atributos pessoais e que podem fornecer uma visão da integridade do candidato. Além disso, as questões tradicionais, como “por que você quer trabalhar aqui?” não dizem muito sobre a capacidade de um candidato ou seu potencial de desempenho.

Faça perguntas que determinam o caráter. “Por exemplo, pergunte quando a pessoa requisitou um trabalho extra para ajudar na sua organização ou à equipe a atingir objetivos importantes. Ou que fale sobre momentos em que que colocou os interesses de seus clientes, colegas de trabalho ou da empresa à frente dos seus”. Tenha as pessoas que irão trabalhar junto ao candidato, de forma que a equipe pensará em indagações que você pode não ter considerado. E demonstre que você confia no julgamento da equipe e valoriza a participação dela. Se alguém tem ressalvas, leve esse ponto a sério.

Por fim, verifique as referências e informações do candidato. As pessoas que são demitidas por gerarem desconfiança muitas vezes se encaixam no perfil serial job hunting, algo como “caçadoras de trabalho em série”, ou seja, estão sempre participando de seleções e não raro, trocam de emprego constantemente. Faça sua pesquisa e aprenda com os erros de outras empresas.

Nos EUA, a Sociedade de Gestão de Recursos Humanos (Society of Human Resource Management) constatou que:

53% das empresas que verificaram referências descobriram falsidades sobre a duração do tempo em que trabalhou no emprego anterior,

51% descobriram alegações falsas sobre salários passados, e que

61% dos candidatos mentiram sobre suas credenciais universitárias.

Verificar as informações pode parecer tedioso, mas fazer más contratações custa mais tempo e dinheiro.

2 – Faça suposições positivas sobre as pessoas

Tanto na sua vida pessoal quanto na vida profissional, você pode encontrar pessoas que se aproveitam de você, e essas experiências dolorosas podem torná-lo cínico. Esse cinismo pode se manifestar como pressupostos negativos para quem possui um cargo de chefia. Colaboradores podem achar que os gestores são preguiçosos, incapazes de dirigir seu próprio comportamento ou que não são totalmente íntegros. Os gestores que mantêm pressupostos negativos se isolam, bloqueiam suprimentos necessários, retêm informações importantes e criam regras e políticas sem sentido, fazendo com que até mesmo as melhores pessoas percam a paixão pelo que fazem.

A autora do artigo diz que trabalhou com um executivo que disse que queria que seus funcionários agissem como os donos – mas se recusou a dar as chaves para os funcionários de mais baixa hierarquia que chegavam antes do pessoal do escritório. “Ele claramente não estava fazendo uma suposição positiva de que os empregados podiam ser confiáveis para entrar e sair do edifício. Como eles deveriam sentir autonomia se nem sequer era permitido uma chave para entrar no edifício? ”.

Para demonstrar suposições positivas, mostre que você rejeita a “microgestão”. “Dê atribuições desafiadoras com clareza e confiança de que suas expectativas serão atendidas. E promova a transparência. Não esconda informações com base no pressuposto de que as pessoas irão lhe causar algum dano. Tente adicionar um item ´fora da caixa´ na agenda de reuniões como uma maneira divertida e informal para que as pessoas compartilhem informações da empresa, e assim, para que você possa confirmá-la ou desacreditar o rumor”.

Quando os gestores demonstram essas suposições positivas, os funcionários respondem gentilmente. Uma ação de gestão ou decisão que normalmente possa ser questionada ou impopular é aceita porque os funcionários confiam que há algo a mais na história. Isso proporciona a todos um nível de conforto durante os períodos de rápida mudança e de crescimento.

3 – Trate os funcionários de forma razoável, mas não de forma igual

A maioria das empresas tradicionais tem sido informada pelo setor de RH que é essencial tratar todos da mesma forma, a fim de evitar riscos. Mas fazer isso tira as pessoas de sua individualidade e das habilidades únicas para contribuir. “Se dois empregados pedem folga por razões pessoais, você não autoriza automaticamente a ambas duas semanas de tempo remunerado. Você naturalmente consideraria as circunstâncias envolvidas, bem como o a função e o desempenho de cada funcionário”.

A mesma lógica aplica-se a questões disciplinares. Ponderar os riscos potenciais de políticas disciplinares uniformes contra os custos reais de rotatividade, baixa o moral e reduz o desempenho. As políticas de disciplina tradicionais são raramente eficazes e tendem a causar um ciclo crescente de ameaças e resoluções mínimas.

Uma abordagem melhor é ter discussões de adultos que busque determinar a causa de um problema e esperar que os funcionários identifiquem e criem suas próprias soluções. Essa abordagem de estilo de aconselhamento é mais rápida, mais respeitosa e fornece resultados significativamente melhores.

Quando as pessoas acreditam que seus líderes estão procurando as causas de problemas de desempenho – para que isso possa facilitar uma solução -em vez de apenas buscar o culpado, elas passam a ter confiança suficiente para admitir erros ou enfrentar falhas e aceitar a responsabilidade pessoal de tomar medidas para resolvê-las.

4 – Crie uma política de tolerância zero para enganações

A maioria das empresas toma medidas para garantir que seus funcionários não estejam violando a confiança da empresa. Algumas empresas de alto desempenho valorizam tanto a confiança que implementam e aplicam políticas de tolerância zero.

Começa com a comunicação clara da expectativa de que qualquer violação de confiança, não importa quão pequena seja, é completamente inaceitável – e que as pessoas que violam essa confiança perderão seus empregos. “Um funcionário que trabalhou por 15 anos em uma empresa minha era benquisto pela administração e pelos proprietários. Mas quando ele foi visto colocando um galão de água da empresa no seu carro, ele disse a um colega: ‘Digamos que você não viu isso’”.

A empresa poderia até lhe dado água se ele tivesse pedido e e explicado o motivo, mas tomando-a sem perguntar e tentando encobrir o fato, ele claramente violou a confiança. A gerência estava visivelmente perturbada no dia em que ele foi demitido, mas não ouviu nenhum clamor de seus colegas membros da equipe, provando que mesmo pequenas mentiras inocentes podem destruir a confiança ao redor. Em uma cultura onde a confiança é primordial, não é aceitável as pessoas serem “um pouco” mentirosas. Mesmo aquelas “pequenas mentiras brancas” são inaceitáveis.

O outro lado de uma política de tolerância zero sobre mentir é que o gerenciamento deve se manter no mesmo padrão e admitir seus erros. “Todos nós nos atrapalhamos eventualmente. Se você é capaz de reconhecer suas próprias deficiências e aceitar a responsabilidade, sua equipe vai confiar e admirá-lo por isso”.

Como líder, “é sua responsabilidade usar o bom senso para assumir riscos, atuar com motivações baseadas em princípios e manter suposições positivas. E você recebe o que você entrega. Quando você cria burocracias para se proteger, você não só não executa esses deveres essenciais, mas também incute desconforto e desconfiança nos funcionários. Mas, derrubando barreiras e fazendo da confiança uma prioridade para todos, você pode esperar lealdade, dedicação e alto desempenho daqueles que, em última análise, determinarão o destino do negócio: as suas pessoas [capital humano]”, encerra o artigo da Harvard Business Review.