Mudanças rápidas nos cuidados em saúde e sua crescente complexidade exigem que todos os profissionais colaborem e maximizem a sua eficiência como nunca antes. Como líderes na linha de frente do atendimento ao paciente, os enfermeiros  trazem uma perspectiva única – e cada vez mais valiosa – para defender esses esforços, da cabeceira do leito até o topo da escada de liderança.

“Somos a profissão mais confiável, responsável pelo cuidado total do paciente. Nós somos os convocadores”, defende Maureen Swick, CEO da Organização Americana de Enfermeiros Executivos (AONE, em inglês) e vice-presidente sênior e CNO da American Hospital Association – em entrevista ao site Hospitals & Health Networks (H&HN). “O sistema CNE – Chief Nurse Executive (ou Executivo-Chefe de Enfermagem, em português) deve olhar para todas as competências necessárias através da sequência dos cuidados, especialmente em ambientes ambulatoriais, para gerenciar a saúde da população”, explica.

Swick aponta que a AONE organizou uma força-tarefa sobre as competências emergentes necessárias para ser bem sucedido como um executivo-chefe de enfermagem. Por exemplo, a AONE está melhor definindo o papel do CNE na integração de dados em todo o sistema, bem como buscando uma parceria com a Healthcare Financial Management Association (HFMA) – uma organização para líderes de finanças de saúde, nos Estados Unidos – para ajudar os executivos de enfermagem a entender melhor os novos modelos de pagamento e as implicações financeiras dos resultados clínicos.

“Precisamos buscar mais educação intraprofissional no país, construindo programas como uma equipe”, diz Swick. Para isso, a AONE, juntamente com o American College of Healthcare Executives (Faculdade Americana de Executivos da Saúde), a American Association for Physician Leadership (Associação Americana para Liderança Médica), a Healthcare Information and Management Systems Society (Sociedade de Sistemas de Informação e Gestão de Saúde), a Medical Group Management Association (Associação de Gestão de Grupo Médico) e a HFMA formaram a Healthcare Leadership Alliance – Aliança de Liderança em Saúde -, cujo objetivo é identificar um campo comum no progresso da profissão de gestão de cuidados de saúde. Entre suas realizações, a Aliança criou um diretório de competências que destaca as melhores práticas, integrado em todas as profissões relacionadas.

“Quando você percebe que três quartos de todos os funcionários do sistema [de saúde] estão na equipe de enfermagem, que sua voz afeta tantas pessoas, é importante ter essa voz da CNE na mesa executiva”, diz Maggie Hansen, a primeira CNE do Memorial Healthcare System, da Flórida ao H&HN. Três dos CEOs atuais do System são enfermeiros.

“Enfermeiros tocam os pacientes em todos os níveis de cuidados e precisamos deles em cada ponto de mudança [no cuidado]”, afirma Hansen. “Nosso objetivo é tratar cada risco proativamente, e os enfermeiros sabem onde estão esses riscos. Eles têm um ponto de vantagem que a liderança de cuidados de saúde precisa”, completa.

5 competências-chave

Bonnie Clipper, diretora-clínica do Cornerstone Hospital Austin (Texas) – e integrante daenfermagem executiva da Robert Wood Johnson Foundation (RWJF) – vê cinco competências cruciais em evolução para líderes de enfermagem:

Influenciar a inovação

Expandir fronteiras

Colaboração

Ampliar a acessibilidade e o uso da tecnologia

Coragem

Para a primeira competência, Clipper diz ao H&HN: “Os executivos de enfermagem têm que construir uma cultura de inovação dentro de suas organizações, pilotando novas ideias e educando seus funcionários, médicos e pacientes sobre o que significa [inovação]”. Ela cita a tendência crescente entre supervisores de enfermagem para levar tablets que lhes permitam acompanhar os pacientes e completar outras tarefas diárias. Isso possibilita que eles interajam com a equipe com as informações que precisarão logo adiante, ao invés de ficar em suas mesas.

“Os enfermeiros têm de compreender como conduzir através da sequência de cuidados, incluindo em papéis pré e pós-hospitalização”, afirma Clipper. “Fomos forçados a aprender como expandir nossos limites”, completa a enfermeira.

A inovação liga diretamente à competência da coragem, acrescenta Clipper. “Líderes de cuidados de saúde terão de assumir riscos mais calculados. A inovação falha nos cuidados de saúde porque temos tolerância zero para o fracasso. Precisamos estar mais abertos ao piloto [novas ideias], repetir e pilotar novamente”, afirma. Esses testes não colocarão em risco os pacientes, diz ela, e não precisam ser caros. “Todos nós queremos ser perfeitos antes de fazer qualquer coisa”, explica Clipper. “Mas nós temos que acelerar nossos processos se nós vamos transformar o cuidado”, conclui.

Com esses objetivos em mente, Clipper participou de uma equipe de enfermeiros executivos da RWJF que acaba de concluir um projeto de cinco anos sobre inovação sustentável. O grupo estudou o que enfermeiros líderes sabem sobre inovação, como funciona e como ela pode ser usada para atingir os objetivos do Triple Aim (uma estratégia para melhorar o sistema de saúde: melhorar a experiência do indivíduo em relação à assistência; melhorar a saúde das populações; e reduzir o custo per capita dos cuidados de saúde) – ou, como é cada vez mais definido, o conceito Quadruple Aim*. O projeto desenvolveu um roteiro de inovação para ajudar os líderes de enfermagem a trazer mais esse aperfeiçoamento para suas organizações.

* O Quadruple Aim é uma evolução do Triple Aim (foco na sociedade, o sistema de saúde e o indivíduo) do Institute for Healthcare Improvement (IHI) e adiciona a importância de médicos, enfermeiros e demais profissionais da saúde. 

No entanto, a inovação requer colaboração, e Clipper diz que um “modelo de liderança díade” se tornará cada vez mais necessário, através do qual a enfermagem executiva e a chefia médica trabalham juntos para alcançar os objetivos da organização. “Como eles gerenciam, respectivamente, seus enfermeiros e seus médicos, os dois precisam estar ligados uns com os outros, pedindo suas disciplinas para fazer as mesmas coisas ao mesmo tempo”, diz ela. “Quanto mais formos parceiros na frente, mais bem-sucedidos seremos”, conclui.

Conselhos para futuros líderes de enfermagem

Para aqueles que querem se tornar enfermeiros executivos, a enfermeira Heather O’Sullivan – diretora clínica da afiliada da Cardinal Health, naviHealth – aconselha perseguir graus avançados em economia, administração de cuidados de saúde ou um MBA. “Eu procuro esse talento-chave, estes serão papéis críticos para o futuro”, diz ela. “Há uma escassez de profissionais da saúde com uma base em negócios ou economia. Enfermeiros com MBAs ou outra experiência analítica terão certeza de encontrar posições nos próximos anos”, afirma a diretora. Da mesma forma, O’Sullivan recomenda que os enfermeiros que querem prosseguir o lado do negócio de cuidados de saúde devem informar seus chefes. “Os enfermeiros devem ir para o diretor de operações ou o diretor financeiro e perguntar-lhes sobre suas perspectivas, expor aquilo que os mantêm acordados à noite”, diz ela. “Eles [os chefes] ficarão surpresos e satisfeitos por ter enfermeiros perguntando sobre isso”, fala.

Swick concorda. “Temos que ter tempo para desenvolver relacionamentos face a face com nossos principais colegas”, diz ela. “Os melhores resultados para o paciente acontecem quando trabalhamos juntos como uma equipe”, explica.

A enfermeira Jane Englebright, vice-presidente sênior e chefe de enfermagem executiva do HCA – Nashville, diz que é responsabilidade do hospital ou do CEO do sistema estabelecer uma cultura organizacional que valorize as perspectivas clínicas. “O CEO defende a cultura e a missão da organização. Como tal, ele ou ela deve ser altamente visível na valorização e respeito da liderança clínica que é fundamental para alcançar essa missão”, diz ela. “Ensinar as pessoas a serem visíveis em seu trabalho é o que cria o alinhamento – e isso é tanto uma arte como uma ciência”, explica.

A tecnologia pode ajudar os executivos de enfermagem a ganhar e manter essa visibilidade, diz Englebright. “Eu uso uma página interna do Facebook para dizer às pessoas onde estou e o que estou fazendo. Alguns CNOs usam o Snapchat [rede social de mensagens instantâneas em formato de pequenos vídeos] ou enviam mensagens semanais por e-mail. Você não pode realizar reuniões de pessoal tão facilmente quando os enfermeiros trabalham três turnos de 12 horas por semana. O uso criativo das mídias sociais pode fornecer uma maneira de garantir de todos nós nos conectarmos – a tecnologia é uma das maneiras de ´tocar´ os enfermeiros de cuidados diretos dentro de seu fluxo de trabalho”, explica.

Maggie Hansen prevê que “os CNEs serão executivos-chave para alinhar equipes de cuidados multidisciplinares em torno da missão e da visão e da relação custo-eficácia dos cuidados – e seu papel crescerá. Os sistemas de saúde que são bem sucedidos percebem que o executivo de enfermagem é um papel necessário”.

Clipper sublinha esse ponto. “CNEs são críticos para alcançar a padronização, as melhores práticas e o valor centrado no paciente em toda a sequência de cuidados. Nossa estabilidade financeira depende disso”, diz ela. “Nós somos bem-versados em sermos solucionadores de problemas, assimilando melhorias e sempre defendendo o paciente. Como líderes de enfermagem, somos dedicados, aprendizes ao longo da vida e temos a obrigação de permanecer assim”, completa.

Executive Corner: um “livro de ideias” para líderes de enfermagem

The Innovation Road Map: A Guide for Nurse Leaders foi elaborado por uma equipe de cinco bolsistas de enfermeiros executivos da Robert Wood Johnson Foundation encarregados de explorar como a inovação sustentável funciona, o conhecimento dos líderes de enfermagem sobre o conceito e como ele pode ser usado para alcançar o objetivo do Triple Aim. Publicado em junho de 2016, este “livro de ideias”, como seus autores o descrevem, foi criado para ajudar os enfermeiros a introduzir “o espírito e a prática da inovação em suas organizações” ou, em outras palavras, ajudar a criar e apoiar uma cultura organizacional de inovação. Para isso, os líderes de saúde devem promover, modelar e recompensar os seguintes comportamentos-chave, afirmam os autores.

Pensamento divergente: Esse pensamento permite que um problema específico seja abordado considerando e conectando questões e ideias aparentemente não relacionadas à sua solução.

Tolerância de falha: Entendendo que o caminho para o sucesso é muitas vezes pavimentado com falhas ao longo do caminho, os líderes de cuidados de saúde devem tolerar o fracasso como a única maneira de incentivar e apoiar comportamentos inovadores de risco entre seus funcionários.

Agilidade e flexibilidade: A capacidade de ajustar rapidamente às mudanças do mercado global define a agilidade. A flexibilidade é seu parceiro natural na realização desses ajustes rápidos.

Considere os riscos: Isso significa envolver-se em comportamentos que envolvem riscos para atingir uma meta. O pensamento divergente muitas vezes pode criar ideias ou projetos que parecem arriscados.

Autonomia e liberdade: Quando os funcionários recebem a autonomia para fazer seu trabalho como acharem conveniente, essa confiança e liberdade lhes dão mais confiança em suas habilidades e decisões, o que pode lhes dar mais vontade de continuar a buscar soluções inovadoras para a organização.