As organizações de saúde são povoadas, em todos os âmbitos, por um turbilhão de ideias sobre “o que fazer e como fazer tal coisa melhor”. Basta conversar com qualquer indivíduo dessas instituições para ouvir “coisas que podem ser melhoradas”, com subsequente impacto, de grau variável, na satisfação dos diversos grupos interessados – pacientes/clientes e familiares, médicos, funcionários, fornecedores, operadoras de saúde e proprietários/acionistas.

Em princípio, todos buscam realizar suas atividades da melhor maneira possível, com o menor risco presumível, de tal forma que resulte em maior eficácia: melhor desempenho, maior produtividade, melhor cuidado, maior satisfação. Ocorre que via de regra os gestores carecem de um método capaz de ajudá-los nesse sentido. Ou seja, falta um marco referencial que os auxilie no desenvolvimento da estabilização das atividades rotineiras e cultive espaços para iniciativas que renovem não apenas tecnologias – o mais comum e trivial nos serviços de saúde – mas principalmente processos assistenciais, de apoio e administrativos. Cabe destacar que a incorporação de novas tecnologias de qualquer tipo sempre altera processos, embora não seja óbvio para muitos gestores e profissionais de saúde.

As organizações de saúde, de um modo geral, encontram-se imersas em conceitos gerenciais obsoletos, a despeito dos esforços dos gestores de desejarem resultados melhores. Como conseguir melhores resultados se o sistema de gestão continua o mesmo? Se almejam isso, precisam alterar o modelo de gestão que funciona a partir de situações que a todo momento dão a impressão que tudo é “imperioso”. Essa “urgência” denuncia o estágio de gerenciamento rudimentar em vigência, subjugado pelo “fator humano” que dita a execução e a manutenção de processos mal elaborados, desalinhados e fora do compasso. Ou seja, um incipiente sistema de gestão médico-assistencial – que lida com ações fortemente acopladas – facilita e incentiva o voluntarismo que cria modos próprios de execução os quais descumprem normas, rotinas e procedimentos (quando existem).

A acreditação, com todas as limitações que possam ser arroladas, é um caminho a ser seguido por aqueles que desejam melhorar resultados. Ela solicita que as organizações de saúde tenham plano estratégico, diretrizes políticas escritas, busquem atender as necessidades dos pacientes/clientes, estabeleçam meios que possibilitem a comunicação efetiva entre profissionais, assim como entre estes e os pacientes/clientes e familiares, desenvolvam condições para que funcionários e médicos realizem-se profissional e humanamente, além de dar atenção contínua às instalações, equipamentos, materiais e medicamentos. Esse mecanismo de certificação não apenas avalia o estágio de qualificação e segurança no qual as organizações se encontram, como corrobora através de um certificado com validade definida, e as acompanha para que mantenham ou mesmo elevem o grau de cumprimento dos padrões de excelência.

A acreditação, na medida em que institui as condições essenciais para a execução das atividades assistenciais, de apoio e administrativas, cumpre o papel de uma alavanca propulsora de práticas inovadoras. Gestores, médicos e demais funcionários, por se encontrarem em um contexto estruturado que promove o fortalecimento e a invenção de novos processos, serviços e produtos mais ajustados às necessidades dos pacientes/clientes, sentem-se determinados e empolgados no sentido de gerarem melhorias em suas atividades. Eis, no sentido mais amplo, o ambiente apropriado à inovação.

Como a acreditação constitui-se em uma forma de avaliar a qualidade e a segurança a partir do cumprimento de padrões e requisitos, alguns críticos entendem que ela pode atuar como um impeditivo para a inovação. Muito pelo contrário. Por dar uma base de ordenamento organizacional consistente, ela encoraja diferentes tipos de inovação: a) inovações no cuidado do paciente/cliente; b) inovações tecnológicas; c) inovações no modelo de gestão. Adicionalmente, o ordenado ambiente organizacional contribui para o rápido discernimento entre inovações baseadas em evidência e inovações sem sustentação objetiva, o que reduz uma das vertentes de desperdício de recursos.

Em época de crise econômica a propensão intuitiva é retrair-se, mantendo os mesmos padrões – bons ou ruins. Nessas condições, sustentar a qualidade e a segurança torna-se uma tarefa quase impossível; pensar em aperfeiçoar a gestão pode parecer uma ideia não exatamente ousada, mas absurda, uma vez que o senso comum aconselha a aplicação de medidas defensivas. Contudo esse é o momento – por mais paradoxal que seja – que as organizações precisam de gestores perspicazes e corajosos, com força e ímpeto para conservarem a qualidade, em particular a segurança, manterem o moral dos funcionários e médicos, estabilizá-las no menor espaço de tempo possível, e aparelhá-las para um novo ciclo de incremento. Se elas já forem acreditadas, passarão pela crise com menos danos; se não forem, devem incluir no plano de ação emergencial a busca da condição de acreditadas, o que por certo representará um empreendimento inovador no modelo de gestão institucional.